Homepage

Financial Control versus Business Control.

raul1397Verschillende rollen vragen om verschillende competenties en een verschillend type mensen. Het klinkt logisch maar in de praktijk zien we toch maar al te vaak dat hier niet aan gedacht wordt. Er is een groot verschil in impact die financials in verschillende rollen moeten maken. En juist die impact, laten we zeggen het besef wat belangrijk is en de kracht om dat zonder irritatie over te brengen, maakt dat voor rollen als business controller totaal andere persoonlijkheden en competenties nodig zijn dan voor rollen als financial controller. Deze rollen zijn zelden verenigbaar. En helaas zitten veel financial controllers ongelukkig te zijn in functies als business controller. En daar waar mensen in combi functies zitten trekt de waan van de dag en veiligheid van rapportage deadlines de meeste mensen naar Financial Control. Liever de rapportage af en sales niet geholpen, dan andersom. En soms zelfs: volledig in control failliet gaan verkiezen boven de onderneming redden.
En een business controller die klaagt dat de business geen tijd voor hem heeft, maakt onvoldoende impact met zijn werk en is dus niet de juiste persoon op de juiste plek. Een controller die met zijn risico en control matrix meer focus heeft op downside risico dan op upside business potentie zet zichzelf (als business controller) direct buiten spel.
Vele honderden controllers keken in de spiegels die werden ontwikkeld door de heren Van Loon en Kramer en leverden hen boeiende praktijk observaties over het verschil tussen business controllers en financial controllers in het wild (versus: zoals die beschreven in boekjes). De een is niet beter of belangrijker dan de ander, maar het zijn echt totaal verschillende rollen.
Op de arbeidsmarkt wordt steeds meer specialistisch gevraagd naar ofwel financial controllers ofwel business controllers. Debet hieraan zijn onder andere de steeds meer vergaande automatisering, outsourcing en SSC’s. Veel grotere organisaties kampen nu met traditionele financial controllers op business partnering seats. En dat geeft de nodige wrijving.

Een interview met P. Kramer & R. van Loon

(Juni 2017)

De afgelopen drie jaar hebben Kramer en Van Loon meer dan 200 Financials/Controllers getest op vakinhoudelijke krachten en persoonlijke drijfveren via een intensieve assessment dag en hebben zij daarnaast ook nog 2000 controllers doorgemeten via kortere assessmentvormen. Het verschil tussen business controllers, zowel op vak-inhoud als op type persoonlijkheid, was daarin een van meest onderscheidende bevindingen. In eerste instantie deden zijn hun werk Nederland. In het afgelopen jaar zijn daar o.a. ook India (SSC), Chili, Verenigde Staten, Canada, Roemenië (SSC), Duitsland, Frankrijk, Brazilië en China bijgekomen. De Financials waren werkzaam in verschillende branches. Van onderwijs en zorg tot en met multinationals en Private Equity.
Van Loon en Kramer hebben uit alle observaties een aantal opvallende conclusies getrokken.
Van Loon begint: “Kijken we wereldwijd dan valt een aantal dingen op. In Amerika en Canada ligt de neiging meer op compliance dan op de business kant van controlling (we lichten verderop toe wat wij hiermee bedoelen). Dit was voor ons een verrassing, we hadden verwacht dat er vanuit Finance binnen het Angelsaksische model juist meer focus zou zijn op de business kant van controlling. Wat ons niet verraste waren de uitslagen uit China. Vanwege het politieke model zie je dat Financials daar meer bezig zijn met het oplossen van knelpunten op het gebied van kwaliteit en veel minder aan oplossingen die gericht zijn op de winstontwikkeling. In Nederland zien we meer uitgebalanceerde uitslagen, met zowel uitschieters richting compliance als naar business control. Voorzichtig zou je kunnen gaan concluderen dat we het zo gek nog niet doen in Nederland. De vraag is echter of dit werkelijk zo is of er niet meer aandacht besteed moet worden om de Financiële kolom (lees mensen hierin werkzaam) meer optimaal in hun kracht te laten functioneren en de hele vervelende situaties van vooral mensen met een Financial Control persoonlijkheid te redden uit de voor hen onmogelijke Business Control posities.”

“Er wordt de laatste 15 jaar”, aldus Van Loon, “best veel geschreven over het nut en de noodzaak om mensen werkzaam in de financiële praktijk om op te laten schuiven in de richting van business partnering. En we zien vreselijk veel vacatures en functies waarin financials worden geacht business partner te zijn. We lezen echter zelden over de onmogelijkheid hiervan voor velen. Alsof je een tennisser opeens op een voetbalveld zou kunnen laten acteren. Onze verwachting was drie jaar geleden, toen we begonnen met assessen, dat de Financials breder zouden zijn (in potentie meer allround) dan wat we nu zagen. Het is dus legitiem om te stellen dat er naar onze mening veel globaal over geschreven wordt en dat mensen ook schuiven in posities, maar dat het opschuiven veelal niet echt goed gebeurt. Veel van die artikelen zijn waarschijnlijk ook geschreven door mensen die zelf niet die rol als business partner succesvol invulden met als gevolg dat ze blijven vastzitten in een bepaald theoretisch beeld van hoe dingen zouden moeten, zonder dat ook echt beleefd te hebben. Wij schrikken van concluderende zinnen dat financials beter zouden moeten worden getraind op communicatieve skills. Alsof dat maar iets van de kern zou raken. Of dat er door business control een fantastische risico & control matrix is gebouwd (met bijvoorbeeld meer dan 200 controls) in het kader van de defense lijn richting audits terwijl het ons inziens juist ook over de grootste opportunity’s zou moeten gaan. De situatie dat iedereen wegloopt van die business opportunity’s en de waarde vernietiging als gevolg van het niet durven benoemen en monitoren daarvan is nog steeds onvoorstelbaar groot.”

Kramer vult aan: “Wij willen het vak business partnering vanuit een totaal andere kant aanvliegen. Dit doen wij vanuit succesvolle ervaringen als business CFO en CEO enerzijds, als coach van RA’s en RC’s die de laatste stap niet kunnen zetten naar echte aansluiting met de CEO en vanuit een derde ervaring. De unieke kans die we hadden om meer dan 200 financials (internationaal) te testen op hun kwaliteiten als potentieel business partner naast hun kracht in het meer traditionele financial control. Dit via zware en prachtige dag-durende assessments op vak inhoud (in plaats van algemene competenties) en gesprekken over passie en trotsheid over ervaringen. Over drijfveren en blokkades, maar ook over veiligheid en lef. En in 2000 andere gevallen via iets lichtere tools die zich beperkten tot het meten van de kracht op daadwerkelijk vak-inhoud en de professionele afwijkingen die mensen daarin hebben richting compliance dan wel business partnering.”
Kramer vervolgd: Wij zagen het verschil tussen een controller in Frankrijk en Noord-Amerika. Tussen Hong-Kong en Chili. Absurde culturele verschillen ook. Een vraag in ons assessment over een assistent die op eigen initiatief een datakubus maakt en daaruit net de foute conclusie trekt varieert in de response bijvoorbeeld tussen “fire the bastard, we didn’t ask him to do so” en “brilliant initiative, but he should drill down differently in order to reach the real potential”. Dit soort (gebrek aan) kracht en intuïtie tot potentiële impact als business partner bij kandidaten is prachtig objectief in beeld te brengen, bijvoorbeeld op de volgende onderliggende assen:
1. In hoeverre zien ze naast hun traditionele kennis van financiële vakinhoud ook de business opportunity’s. Dus in hoeverre zien ze dingen en drillen ze down naar de juiste inzichten.
2. Durven ze deze uit zichzelf te uiten uit zichzelf of pas als je erop duwt.
3. Doen ze dat ook op een manier die overkomt of op een manier die irriteert?
4. Komt de business naar je toe of moet je brengen ?
Met betrekking tot deze 4 punten zie je dan dat echte business partners vanuit Finance (mooie spiegel voor iedereen die dit leest) door de “business” (zij het sales , operatie, etc.) opgezocht of uitgenodigd worden (en niet andersom) en dat die business controllers ook als eerste op de hoogte zijn van privé issues van bijvoorbeeld sales managers. De business komt naar je toe en trekt het uit je. De business deelt lief en leed. Als je moet gaan brengen dan klopt er iets niet, dan heeft de organisatie gedacht dat je business partner bent en sta je zo in het organogram maar dan ben je het (nog) niet.

Kijkend naar de resultaten van zoveel mensen in assessments zie je dat de onderscheidende kracht van goede business partners er vooral in zit om aan te voelen waar business opportunity’s zitten en de noodzaak te voelen deze als eerste met hoge prioriteit bespreekbaar te maken en verder te onderzoeken. En dat interne rapportages leuk zijn voor erbij maar dat het daar meestal niet om gaat. Al die standaard rapportages (actual versus budget) waarvan de budgethouder toch al weet wat er is gebeurd en waarom, daar zit men steeds minder op de wachten. Dat is geautomatiseerd. De added value van een business controller zit hem meer in het zien en ontginnen van zaken waar de business partner wat aan heeft en wat mee kan. Mee kan overleven, mee kan winnen.
In organisaties zie je echter zelden het lef om opportunity’s hard op te nemen als KPI in een dashboard. Prachtig is het voorbeeld van een lid van CvB van een non-profit organisatie die durfde te bekennen dat hij een prachtig dashboard vol KPI’s had en een zware Finance Staff met veel titulatuur. Dat dashboard was een zware bevalling geweest maar werkte “perfect”. Maar nog steeds niemand die ooit de vinger op de zere plek legde: dat er veel te veel dure mensen in de kast zitten zonder echte functie en dat iedereen daar omheen loopt. En ondertussen draaien er voor de bühne besparingsprogramma’s op onbeduidende dingen zoals het gebruik van kopieerapparatuur en koffie. Hij vroeg ons waarom geen enkele business controller hem daarmee durfde te confronteren. Niet zozeer om dit specifieke issue, maar vooral uit angst dat er nog 5 van die dingen zijn die hij zelf niet kent en die de business controllers ook niet zien of durven te melden. Kramer: “Natuurlijk is “veiligheid” een thema hierin, maar een goede business controller heeft de capaciteiten hier goed mee om te gaan. Dingen niet benoemen wegens gepercipieerde onveiligheid is totaal killing voor je positie en draagvlak als business controller. Er wordt vanuit de organisatie verwacht dat je het onafhankelijke geweten bent. Vul je dit te weinig in dan verlies je direct het respect vanuit de lijn”.

Andersom kent Kramer een organisatie waar de sales country directors ieder kwartaal invlogen naar HQ in NL. Eerst kwamen die sales directors van te voren informeel langs bij de CEO om de tijd uit te zitten tussen aankomst en start meetings. Tot op een goede dag de heren steeds vaker op tijd aankwamen in NL en toch te laat in hun meeting waren. Oorzaak was een jonge business controller die data had ontsloten waar ze echt wat mee konden. Terwijl ze daarvoor nog nooit iemand enige vraag gesteld hadden over de maandrapportages van zijn financial control collega’s- als ze deze ooit al lazen. Maar nu zaten ze er ineens, bovenop een datakubus waar ze upside sales potentieel in terugvonden.

Als je 200 controllers vraagt naar hun meest passievolle ervaringen op het gebied van de 4 bovenstaande punten dan voel je pas echt hoeveel mensen zijn benoemd tot business partner en dat ook wel willen zijn, maar er nog geen invulling aan kunnen geven. Hoe harder er geklaagd wordt over “de organisatie” die niet toegankelijk of veilig zou zijn, des te meer vragen zouden wij willen stellen of de persoon wel de juiste is op die plek. Andersom zien we het ook vaak gelukkig. Bij een groot internationaal bedrijf in de fashion dat recent een doorstart maakte, werd de business controller getest en zeer capabel bevonden voordat hij daar feitelijk begon. Bij de doorstart dit najaar werd deze man gevraagd niet alleen als een van de weinigen te blijven, maar ook tijdelijk een stuk sales erbij te nemen. Voor veel Financials klinkt dit wellicht eng, maar voor ons is dit een teken dat hij dus impact heeft gemaakt en zich niet heeft ingehouden of verstopt achter rapportages toen het spannend werd.
Wat is nu eigenlijk de echte oorzaak dat veel business controllers niet serieus in hun kracht kunnen komen – geen Impact kunnen maken, te weinig serieus worden genomen?
1. Veel mensen worden benoemd tot business controller en zijn het niet. Ze kijken naar rapportages en getallen maar zien niet wat ze moeten zien. De eerste de beste CEO die langskomt stelt vragen en ziet dingen die bij de controller zelf hadden moeten opkomen.
2. Het hele financiële denken (en de nadruk bij opleidingen) is nog steeds traditioneel boekhoudkundig, terugkijkend en gebaseerd op mitigatie van risico’s i.p.v. ontginning van opportunity’s. Niets mis mee. Financial Control is een prachtig vak maar Business Control is wat anders. Traditioneel zien we in opleidingen vakken als management accounting, analyse, forecasten, etc. Maar allemaal vanuit de Financial Control gedachte. Terwijl door de veranderde omstandigheden (outsourcing, SSC’s, automatisering) juist business controllers meer nodig zijn en door direct data toegang ook veel meer kunnen bijdragen aan de business dan ooit het geval was.
3. Veel zogenaamde wereld veranderende innovaties (zoals de computer, big data, etc.) resulteren tot meer data maar niet tot meer info. Als je het niet ziet als het opgeschreven staat, dan zie je het ook niet op je scherm. De focus en mindset van een business control ontgint deze data meer dan dat een traditioneel financial controller dit zal kunnen.
4. Als je niet beseft wat er in het hoofd en de ziel van je business partner gebeurt en/of deze je niet vertrouwt, dan is het ook einde oefening. Veel business controllers (ook veel interim mensen van interim clubs) zijn er goed in dit vertrouwen direct kapot te maken om het niet meer recht te kunnen zetten. Het komt te voet en gaat te paard.

Kramer sprak met de Corporate Controller van een grote multinational. Deze beaamde zijn stelling met 1 simpele zin: “We hebben wereldwijd 400 controllers aan business units hangen. Vroeger waren dezen druk met het maken van rapportages die nu standaard uit het SSC komen. We vragen nu business partnering aan deze mensen, maar het valt niet mee om deze lieden Impact te laten maken vanuit hun Finance rol.”

Kramer hanteert zelf een formule bij het meten van de Impact die business controllers maken met hun communicatie en analyses:

(opportunity * timing * gewonnen vertrouwen* bewezen hardheid van conclusies)

IMPACT = —————————————————————————

( stress bij de business partner / intelligentie bij business partner)

Eigenlijk zegt deze Formule van Kramer alles over het verschil tussen traditionele financial controllers en business controllers. Breng opportunity’s, op het juiste moment, aan de juiste business partner. En de boodschap komt beter over als je als mens een vertrouwensband hebt opgebouwd, door je persoonlijkheid of door bewezen hardheid van eerdere boodschappen.
Natuurlijk is het bovenstaande punt mbt hedendaagse opleidingen wat kort door de bocht. Maar Kramer en Van Loon zagen inmiddels voldoende organisaties met extreem veel titulatuur in de financiële top bezig met 1e lijns, 2e lijns en 3e lijns “defense mechanisms” om goed door de audits te komen. Risico & Control matrices dikker dan het dikste boek in de boekenkast. Ingegraven in stellingen. Maar geen enkel woord over het in kaart brengen van en doorduwen op opportunity’s. De business controller die dat wel doet en dat ook zonder irritatie overbrengt bij zijn businessklant is koning. De business (en dat geldt ook voor non-profit instellingen) komt naar je toe als je toegevoegde waarde hebt, als je ze helpt succesvoller te worden. En managers die de resultaatverantwoordelijk voelen in hun functie staan te springen om mensen die ze helpen- altijd en overal.

Een oplettende lezer zal bij de foutoorzaken hierboven wellicht nog hebben gedacht aan de professional zelf. Is die er dan niet in betrokken? Het antwoord is ontkennend. Educatie sloot de afgelopen tijd steeds minder aan op eisen van deze tijd voor wat betreft business control. Veel opleidingen zijn gelukkig proactief bezig met wijzigingen in het curriculum om de aansluiting op de marktvraag te herstellen, een natuurlijk proces. Een van de grotere hogescholen in Nederland sprak de mooie woorden “ als de ijstijd afloopt en iedereen heeft een witte vacht, dan zal er iets moeten veranderen wil je overleven”. De bevindingen van de scans en assessments worden dan ook graag ingezien door enkele vooruitstrevende onderwijs instellingen, die ook openstonden om hun afstudeerders eens in de spiegel te laten kijken.

Business denken en ICT kennis komen terecht wel steeds hoger op de agenda, maar nog teveel als eilandjes en technische hoogstandjes, niet als middel om het denken (de blik op de wereld) van controllers te openen. En wat Van Loon betreft mag dat nog sneller. Gelukkig mengen steeds meer initiatieven uit de private sector zich. En zien we zo nu en dan een zeer waardevolle publicatie die aanzet tot denken en door ontwikkelen.

“Vorige maand werd een prachtig boek gepubliceerd “, aldus Kramer. Niet zozeer dat Kramer de inhoud heilig wil verklaren, maar het zet wel aan tot denken. Het boek heet “Hoe bouw je een high performance financiële functie” (De Waal, Bilstra). Zeer knap wordt uitgelegd dat in “de” toekomst “de” financiële functie eigenlijk vier sub-soorten kent. En natuurlijk daarin de splitsing tussen basiswerkzaamheden en activiteiten met toegevoegde waarde. De toekomst waar dit boek over spreekt is echt al 20 jaar geleden begonnen en de inhoud is direct van toepassing op vandaag (kopen dat boek dus!). Een ander onderzoek gaat over het gedragsprofiel van controllers. De constatering van Van Schaik en Boon in dit onderzoek, dat er een enorm verschil zit in de gedragsprofielen van beide groepen kan niet meer dan met volmondige acceptatie begroet worden. Dat verschil is niet alleen maar recht te zetten met een cursus, het vergt ook een andere manier van opstaan en met andere energie kijken door een andere bril. Interventies op persoonlijk vlak dus.

Concluderend stellen wij dat:
1. Er is een generiek gebrek aan zowel focus als inhoudelijke kwaliteiten van controllers op identificatie / analyse van business opportunity’s . Dit ten gunste van overdreven focus op rapportages en risico’s is (terugkijkend en verdedigend). Voor de functie van business controller is dit een voorname reden voor het niet kunnen aansluiten met de behoefte vanuit de lijn.
En als gevolg daarvan zien we in het algemeen:
2. Business controllers die klagen over het niet welkom zijn bij de (sales, operatie) business partner brengen niet de juiste info mee en/of irriteren met hun gedrag.
3. Heel veel mensen zijn benoemd als business controller zonder het te (kunnen) zijn. Deels omdat de organisatie ze onterecht het label Business Controller meegeeft en deels omdat men zelf zich verschuilt achter rapportages en compliance issues. De lange termijn vooruitzichten over het functioneren laten zich dan raden.
4. Met de toegenomen automatisering (en dus ook grotere complexiteit van data) groeit de behoefte aan business controllers met ICT skills extra hard. Het onderwijsstelsel doet er goed aan een hardere scheiding te gaan maken tussen beide stukken: compliance financials (traditioneel, hard nodig) versus business partner financials met ICT skills en een opportunity driven mindset. Pure educatie op ICT is niet de oplossing, de mindset van toekomstige controllers in een vroeger stadium aanpakken is daarnaast wenselijk.
5. Noodzaak voor organisaties om veel serieuzer om te gaan met wie ze laten acteren als business controller. En welke randvoorwaarden men daarvoor dient de faciliteren. Steeds meer organisaties en CFO’s zien dit en hulde voor diegene die hier de juiste invulling aan durven geven. Niet verrassend zijn het juist de CFO’s in minder logge organisaties die beseffen dat een goede business controller essentieel is voor hun eigen functioneren en overleven. Hier zien we dan ook het meeste focus op het in hun kracht zetten van financials (als financial dan wel business controller). Hoe groter en logger de organisatie, des te meer men hiervoor wegloopt en des te meer langdurig ongeluk bij hen die toevallig op een fout stoeltje zijn terecht gekomen.

Als Business Controller opstaan vergt veel inzicht en lef. En zal voor veel Financials onnatuurlijk aanvoelen. Voor diegene dit proces aangaan en bovendien naast risico’s ook gaan kijken naar opportunity’s, voor die mensen staat er echt wat klaar aan het begin van de regenboog.

Nieuws

OPPORTUNITY DENKEN , IMPACT MAKEN

Een echte Businesscontroller…

Lees meer...

Financial Control versus Business Control.

Impact vanuit Finance….

Lees meer...

Baat het niet dan schaadt het

Soms moet je een lans breken en je stoute schoenen aantrekken en wat vinden van wat je algemeen waarneemt in Nederland.

Lees meer...

Contact

info@businesscontroller.nu +31 (0)85 – 48 98 485 Of laat uw gegevens achter. Wij nemen zo spoedig mogelijk contact met u op!