Homepage

OPPORTUNITY DENKEN , IMPACT MAKEN

Als gevolg van schaalvergroting, ssc’s, automatisering en de continue flow van integratieprocessen zijn (te) veel financials terecht gekomen op een stoel waar ze niet in hun kracht zitten. Van ziekenhuizen en scholengemeenschappen tot beursgenoteerde multinationals en private equity fondsen die bedrijven aan elkaar rijgen. Vaak is er weinig oog voor de werkelijke potentie van de medewerkers in Finance.

Bij grotere multinationals zitten relatief veel financial controllers op de stoel van een business controller. Vroeger waren deze mensen bezig met het bouwen en uitleggen van rapportages, nu moeten ze added value leveren en dat is echt iets anders. In veel scholengemeenschappen zijn door schaalvergroting en afvloeiingsprocessen mensen op hybride functies gekomen. Voorheen waren er bijvoorbeeld vijf hoofden administratie, nu is één van hen verantwoordelijk voor kwaliteit, twee zijn clustercontroller en twee zitten in het FSSC. De clustercontrollers moeten onafhankelijk de business bijstaan, maar dat valt nog niet mee.

Onderscheidende factoren

Honderden ontwikkelassessments leverden boeiende praktijkobservaties op over het verschil tussen business controllers en financial controllers. We zetten vier factoren voor u op een rij, waardoor business controllers zich onderscheiden:

Sommige financials zijn meer analytisch, anderen hebben meer dingen uit hun hoofd geleerd die ze kunnen toepassen zonder al te veel te denken. Hoe meer de verhouding naar dat eerste uitslaat, hoe meer kans op slagen als business partner. De exposure van de eerste jaren werkervaring is ook bepalend. Begint iemand in een big 4 of juist in een start-up. Worden regeltjes en standaardprocedures ingestampt, of worden mensen in de eerste banen juist uitgedaagd om steeds zelf het wiel uit te vinden.

Opportunities. Veel financials zien de gouden munten in de doos met knikkers niet liggen omdat ze daar niet op gericht zijn. Terwijl de business hulp vraagt bij het vinden van die munten zien ze het niet. Denken in opportunities in plaats van denken in risico’s is een groot goed bij het slagen als business partner vanuit finance.

Snappen dat de business partner geen getallen wil, maar binding en hulp. Financials die dat niet begrijpen, klagen vaak dat ‘de business geen tijd voor ze maakt’. Deze spiegel toont dat ze niet met de juiste dingen bezig zijn. Het lef en de kracht hebben om de boodschap over te brengen die nodig is, is voor een business partner vele malen belangrijker dan de rapportage op tijd af te hebben. Een goede business controller heeft mensen rond zijn bureau staan, niet andersom (zie kader).

De cijfers snappen en kunnen vertalen naar activiteiten, runrates, verstoringen, one-offs, fouten en (on)nodig vet op de botten. Verbazingwekkend hoeveel mensen niet de werkelijkheid achter de cijfers (willen) zien, terwijl de business daar direct doorheen prikt of wil prikken als ze cijfers ziet. Dan krijg je een ceo die over de schouder meekijkt met een controller en in vijf minuten meer dingen ziet dan zo’n controller zelf ooit had kunnen bedenken, en die de goede vragen stelt.

 

Impact is key

De optelsom van deze factoren (nog even los van zaken als drijfveren en ontwikkelcapaciteit) resulteert in de impact die een financial kan maken als business partner. Het kunnen maken van impact maakt iemand een betere business controller. Overigens is impact maken en business partner zijn niet mooier of beter dan financial control. Het zijn echt twee vakgebieden en helaas zijn er veel mensen ongelukkig omdat ze op een verkeerde stoel zitten en dat niet durven of kunnen begrijpen. Door mensen op de juiste plek te zetten, kun je afdelingen en teams in hun kracht zetten en die kracht enorm vergroten.

(opportunity * timing * gewonnen vertrouwen* bewezen hardheid van conclusies)

IMPACT =     ——————————————————————————————————————–

( stress bij de business partner / intelligentie bij business partner)

Figuur. Denkmodel voor de impact die business controllers kunnen maken met hun communicatie en analyses (rapportage en compliance staan er niet in)

 

Opportunity

Een financial controller die op een business-partnerstoel zit, beperkt de rol van finance. Zo kom je in een vicieuze cirkel. In organisaties zie je bijvoorbeeld zelden het lef om opportunity’s hard op te nemen als kpi in een dashboard. Prachtig is het voorbeeld van een lid van de CvB van een non-profit organisatie die durfde te bekennen dat hij een prachtig dashboard vol kpi’s had en een zware finance staff met veel titulatuur. Dat dashboard was een zware bevalling geweest maar werkte ‘perfect’. Maar nog steeds niemand die ooit de vinger op de zere plek legde: dat er veel te veel dure mensen in de kast zitten zonder echte functie en dat iedereen daar omheen loopt. En ondertussen draaien er voor de bühne besparingsprogramma’s op onbeduidende dingen zoals het gebruik van kopieerapparatuur en koffie. Hij vroeg zich af waarom geen enkele business controller hem daarmee durfde te confronteren. Niet zozeer om dit specifieke issue, maar vooral uit angst dat er nog vijf van die dingen zijn die hij zelf niet kent en die de business controllers ook niet zien of durven te melden. Natuurlijk is ‘veiligheid’ een thema hierin, maar een goede business controller heeft de capaciteiten om daar goed mee om te gaan. Dingen niet benoemen wegens gepercipieerde onveiligheid is killing voor je positie en draagvlak als business controller. Er wordt vanuit de organisatie verwacht dat je het onafhankelijke geweten bent. Vul je dit niet in dan verlies je direct het respect vanuit de lijn.

 

Impact afdwingen

Bij een organisatie vliegen de sales country directors ieder kwartaal in naar het hoofdkantoor in Nederland. Eerst komen ze van te voren informeel langs bij de cfo om de tijd uit te zitten tussen aankomst en start meetings. Tot vanaf een goede dag de dames en heren steeds vaker op tijd aankomen in Nederland en toch te laat in hun meeting zijn. Oorzaak is een jonge business controller die data heeft ontsloten waar ze echt wat mee kunnen. Terwijl daarvoor nog nooit iemand enige vraag gesteld had over de maandrapportages – als ze deze ooit al lazen. Maar nu zaten ze ineens aan zijn bureau, bovenop een datakubus waar ze upside sales potentieel in terugvonden.

 

Financial Control versus Business Control.

raul1397Verschillende rollen vragen om verschillende competenties en een verschillend type mensen. Het klinkt logisch maar in de praktijk zien we toch maar al te vaak dat hier niet aan gedacht wordt. Er is een groot verschil in impact die financials in verschillende rollen moeten maken. En juist die impact, laten we zeggen het besef wat belangrijk is en de kracht om dat zonder irritatie over te brengen, maakt dat voor rollen als business controller totaal andere persoonlijkheden en competenties nodig zijn dan voor rollen als financial controller. Deze rollen zijn zelden verenigbaar. En helaas zitten veel financial controllers ongelukkig te zijn in functies als business controller. En daar waar mensen in combi functies zitten trekt de waan van de dag en veiligheid van rapportage deadlines de meeste mensen naar Financial Control. Liever de rapportage af en sales niet geholpen, dan andersom. En soms zelfs: volledig in control failliet gaan verkiezen boven de onderneming redden.
En een business controller die klaagt dat de business geen tijd voor hem heeft, maakt onvoldoende impact met zijn werk en is dus niet de juiste persoon op de juiste plek. Een controller die met zijn risico en control matrix meer focus heeft op downside risico dan op upside business potentie zet zichzelf (als business controller) direct buiten spel.
Vele honderden controllers keken in de spiegels die werden ontwikkeld door de heren Van Loon en Kramer en leverden hen boeiende praktijk observaties over het verschil tussen business controllers en financial controllers in het wild (versus: zoals die beschreven in boekjes). De een is niet beter of belangrijker dan de ander, maar het zijn echt totaal verschillende rollen.
Op de arbeidsmarkt wordt steeds meer specialistisch gevraagd naar ofwel financial controllers ofwel business controllers. Debet hieraan zijn onder andere de steeds meer vergaande automatisering, outsourcing en SSC’s. Veel grotere organisaties kampen nu met traditionele financial controllers op business partnering seats. En dat geeft de nodige wrijving.

Een interview met P. Kramer & R. van Loon

(Juni 2017)

De afgelopen drie jaar hebben Kramer en Van Loon meer dan 200 Financials/Controllers getest op vakinhoudelijke krachten en persoonlijke drijfveren via een intensieve assessment dag en hebben zij daarnaast ook nog 2000 controllers doorgemeten via kortere assessmentvormen. Het verschil tussen business controllers, zowel op vak-inhoud als op type persoonlijkheid, was daarin een van meest onderscheidende bevindingen. In eerste instantie deden zijn hun werk Nederland. In het afgelopen jaar zijn daar o.a. ook India (SSC), Chili, Verenigde Staten, Canada, Roemenië (SSC), Duitsland, Frankrijk, Brazilië en China bijgekomen. De Financials waren werkzaam in verschillende branches. Van onderwijs en zorg tot en met multinationals en Private Equity.
Van Loon en Kramer hebben uit alle observaties een aantal opvallende conclusies getrokken.
Van Loon begint: “Kijken we wereldwijd dan valt een aantal dingen op. In Amerika en Canada ligt de neiging meer op compliance dan op de business kant van controlling (we lichten verderop toe wat wij hiermee bedoelen). Dit was voor ons een verrassing, we hadden verwacht dat er vanuit Finance binnen het Angelsaksische model juist meer focus zou zijn op de business kant van controlling. Wat ons niet verraste waren de uitslagen uit China. Vanwege het politieke model zie je dat Financials daar meer bezig zijn met het oplossen van knelpunten op het gebied van kwaliteit en veel minder aan oplossingen die gericht zijn op de winstontwikkeling. In Nederland zien we meer uitgebalanceerde uitslagen, met zowel uitschieters richting compliance als naar business control. Voorzichtig zou je kunnen gaan concluderen dat we het zo gek nog niet doen in Nederland. De vraag is echter of dit werkelijk zo is of er niet meer aandacht besteed moet worden om de Financiële kolom (lees mensen hierin werkzaam) meer optimaal in hun kracht te laten functioneren en de hele vervelende situaties van vooral mensen met een Financial Control persoonlijkheid te redden uit de voor hen onmogelijke Business Control posities.”

“Er wordt de laatste 15 jaar”, aldus Van Loon, “best veel geschreven over het nut en de noodzaak om mensen werkzaam in de financiële praktijk om op te laten schuiven in de richting van business partnering. En we zien vreselijk veel vacatures en functies waarin financials worden geacht business partner te zijn. We lezen echter zelden over de onmogelijkheid hiervan voor velen. Alsof je een tennisser opeens op een voetbalveld zou kunnen laten acteren. Onze verwachting was drie jaar geleden, toen we begonnen met assessen, dat de Financials breder zouden zijn (in potentie meer allround) dan wat we nu zagen. Het is dus legitiem om te stellen dat er naar onze mening veel globaal over geschreven wordt en dat mensen ook schuiven in posities, maar dat het opschuiven veelal niet echt goed gebeurt. Veel van die artikelen zijn waarschijnlijk ook geschreven door mensen die zelf niet die rol als business partner succesvol invulden met als gevolg dat ze blijven vastzitten in een bepaald theoretisch beeld van hoe dingen zouden moeten, zonder dat ook echt beleefd te hebben. Wij schrikken van concluderende zinnen dat financials beter zouden moeten worden getraind op communicatieve skills. Alsof dat maar iets van de kern zou raken. Of dat er door business control een fantastische risico & control matrix is gebouwd (met bijvoorbeeld meer dan 200 controls) in het kader van de defense lijn richting audits terwijl het ons inziens juist ook over de grootste opportunity’s zou moeten gaan. De situatie dat iedereen wegloopt van die business opportunity’s en de waarde vernietiging als gevolg van het niet durven benoemen en monitoren daarvan is nog steeds onvoorstelbaar groot.”

Kramer vult aan: “Wij willen het vak business partnering vanuit een totaal andere kant aanvliegen. Dit doen wij vanuit succesvolle ervaringen als business CFO en CEO enerzijds, als coach van RA’s en RC’s die de laatste stap niet kunnen zetten naar echte aansluiting met de CEO en vanuit een derde ervaring. De unieke kans die we hadden om meer dan 200 financials (internationaal) te testen op hun kwaliteiten als potentieel business partner naast hun kracht in het meer traditionele financial control. Dit via zware en prachtige dag-durende assessments op vak inhoud (in plaats van algemene competenties) en gesprekken over passie en trotsheid over ervaringen. Over drijfveren en blokkades, maar ook over veiligheid en lef. En in 2000 andere gevallen via iets lichtere tools die zich beperkten tot het meten van de kracht op daadwerkelijk vak-inhoud en de professionele afwijkingen die mensen daarin hebben richting compliance dan wel business partnering.”
Kramer vervolgd: Wij zagen het verschil tussen een controller in Frankrijk en Noord-Amerika. Tussen Hong-Kong en Chili. Absurde culturele verschillen ook. Een vraag in ons assessment over een assistent die op eigen initiatief een datakubus maakt en daaruit net de foute conclusie trekt varieert in de response bijvoorbeeld tussen “fire the bastard, we didn’t ask him to do so” en “brilliant initiative, but he should drill down differently in order to reach the real potential”. Dit soort (gebrek aan) kracht en intuïtie tot potentiële impact als business partner bij kandidaten is prachtig objectief in beeld te brengen, bijvoorbeeld op de volgende onderliggende assen:
1. In hoeverre zien ze naast hun traditionele kennis van financiële vakinhoud ook de business opportunity’s. Dus in hoeverre zien ze dingen en drillen ze down naar de juiste inzichten.
2. Durven ze deze uit zichzelf te uiten uit zichzelf of pas als je erop duwt.
3. Doen ze dat ook op een manier die overkomt of op een manier die irriteert?
4. Komt de business naar je toe of moet je brengen ?
Met betrekking tot deze 4 punten zie je dan dat echte business partners vanuit Finance (mooie spiegel voor iedereen die dit leest) door de “business” (zij het sales , operatie, etc.) opgezocht of uitgenodigd worden (en niet andersom) en dat die business controllers ook als eerste op de hoogte zijn van privé issues van bijvoorbeeld sales managers. De business komt naar je toe en trekt het uit je. De business deelt lief en leed. Als je moet gaan brengen dan klopt er iets niet, dan heeft de organisatie gedacht dat je business partner bent en sta je zo in het organogram maar dan ben je het (nog) niet.

Kijkend naar de resultaten van zoveel mensen in assessments zie je dat de onderscheidende kracht van goede business partners er vooral in zit om aan te voelen waar business opportunity’s zitten en de noodzaak te voelen deze als eerste met hoge prioriteit bespreekbaar te maken en verder te onderzoeken. En dat interne rapportages leuk zijn voor erbij maar dat het daar meestal niet om gaat. Al die standaard rapportages (actual versus budget) waarvan de budgethouder toch al weet wat er is gebeurd en waarom, daar zit men steeds minder op de wachten. Dat is geautomatiseerd. De added value van een business controller zit hem meer in het zien en ontginnen van zaken waar de business partner wat aan heeft en wat mee kan. Mee kan overleven, mee kan winnen.
In organisaties zie je echter zelden het lef om opportunity’s hard op te nemen als KPI in een dashboard. Prachtig is het voorbeeld van een lid van CvB van een non-profit organisatie die durfde te bekennen dat hij een prachtig dashboard vol KPI’s had en een zware Finance Staff met veel titulatuur. Dat dashboard was een zware bevalling geweest maar werkte “perfect”. Maar nog steeds niemand die ooit de vinger op de zere plek legde: dat er veel te veel dure mensen in de kast zitten zonder echte functie en dat iedereen daar omheen loopt. En ondertussen draaien er voor de bühne besparingsprogramma’s op onbeduidende dingen zoals het gebruik van kopieerapparatuur en koffie. Hij vroeg ons waarom geen enkele business controller hem daarmee durfde te confronteren. Niet zozeer om dit specifieke issue, maar vooral uit angst dat er nog 5 van die dingen zijn die hij zelf niet kent en die de business controllers ook niet zien of durven te melden. Kramer: “Natuurlijk is “veiligheid” een thema hierin, maar een goede business controller heeft de capaciteiten hier goed mee om te gaan. Dingen niet benoemen wegens gepercipieerde onveiligheid is totaal killing voor je positie en draagvlak als business controller. Er wordt vanuit de organisatie verwacht dat je het onafhankelijke geweten bent. Vul je dit te weinig in dan verlies je direct het respect vanuit de lijn”.

Andersom kent Kramer een organisatie waar de sales country directors ieder kwartaal invlogen naar HQ in NL. Eerst kwamen die sales directors van te voren informeel langs bij de CEO om de tijd uit te zitten tussen aankomst en start meetings. Tot op een goede dag de heren steeds vaker op tijd aankwamen in NL en toch te laat in hun meeting waren. Oorzaak was een jonge business controller die data had ontsloten waar ze echt wat mee konden. Terwijl ze daarvoor nog nooit iemand enige vraag gesteld hadden over de maandrapportages van zijn financial control collega’s- als ze deze ooit al lazen. Maar nu zaten ze er ineens, bovenop een datakubus waar ze upside sales potentieel in terugvonden.

Als je 200 controllers vraagt naar hun meest passievolle ervaringen op het gebied van de 4 bovenstaande punten dan voel je pas echt hoeveel mensen zijn benoemd tot business partner en dat ook wel willen zijn, maar er nog geen invulling aan kunnen geven. Hoe harder er geklaagd wordt over “de organisatie” die niet toegankelijk of veilig zou zijn, des te meer vragen zouden wij willen stellen of de persoon wel de juiste is op die plek. Andersom zien we het ook vaak gelukkig. Bij een groot internationaal bedrijf in de fashion dat recent een doorstart maakte, werd de business controller getest en zeer capabel bevonden voordat hij daar feitelijk begon. Bij de doorstart dit najaar werd deze man gevraagd niet alleen als een van de weinigen te blijven, maar ook tijdelijk een stuk sales erbij te nemen. Voor veel Financials klinkt dit wellicht eng, maar voor ons is dit een teken dat hij dus impact heeft gemaakt en zich niet heeft ingehouden of verstopt achter rapportages toen het spannend werd.
Wat is nu eigenlijk de echte oorzaak dat veel business controllers niet serieus in hun kracht kunnen komen – geen Impact kunnen maken, te weinig serieus worden genomen?
1. Veel mensen worden benoemd tot business controller en zijn het niet. Ze kijken naar rapportages en getallen maar zien niet wat ze moeten zien. De eerste de beste CEO die langskomt stelt vragen en ziet dingen die bij de controller zelf hadden moeten opkomen.
2. Het hele financiële denken (en de nadruk bij opleidingen) is nog steeds traditioneel boekhoudkundig, terugkijkend en gebaseerd op mitigatie van risico’s i.p.v. ontginning van opportunity’s. Niets mis mee. Financial Control is een prachtig vak maar Business Control is wat anders. Traditioneel zien we in opleidingen vakken als management accounting, analyse, forecasten, etc. Maar allemaal vanuit de Financial Control gedachte. Terwijl door de veranderde omstandigheden (outsourcing, SSC’s, automatisering) juist business controllers meer nodig zijn en door direct data toegang ook veel meer kunnen bijdragen aan de business dan ooit het geval was.
3. Veel zogenaamde wereld veranderende innovaties (zoals de computer, big data, etc.) resulteren tot meer data maar niet tot meer info. Als je het niet ziet als het opgeschreven staat, dan zie je het ook niet op je scherm. De focus en mindset van een business control ontgint deze data meer dan dat een traditioneel financial controller dit zal kunnen.
4. Als je niet beseft wat er in het hoofd en de ziel van je business partner gebeurt en/of deze je niet vertrouwt, dan is het ook einde oefening. Veel business controllers (ook veel interim mensen van interim clubs) zijn er goed in dit vertrouwen direct kapot te maken om het niet meer recht te kunnen zetten. Het komt te voet en gaat te paard.

Kramer sprak met de Corporate Controller van een grote multinational. Deze beaamde zijn stelling met 1 simpele zin: “We hebben wereldwijd 400 controllers aan business units hangen. Vroeger waren dezen druk met het maken van rapportages die nu standaard uit het SSC komen. We vragen nu business partnering aan deze mensen, maar het valt niet mee om deze lieden Impact te laten maken vanuit hun Finance rol.”

Kramer hanteert zelf een formule bij het meten van de Impact die business controllers maken met hun communicatie en analyses:

(opportunity * timing * gewonnen vertrouwen* bewezen hardheid van conclusies)

IMPACT = —————————————————————————

( stress bij de business partner / intelligentie bij business partner)

Eigenlijk zegt deze Formule van Kramer alles over het verschil tussen traditionele financial controllers en business controllers. Breng opportunity’s, op het juiste moment, aan de juiste business partner. En de boodschap komt beter over als je als mens een vertrouwensband hebt opgebouwd, door je persoonlijkheid of door bewezen hardheid van eerdere boodschappen.
Natuurlijk is het bovenstaande punt mbt hedendaagse opleidingen wat kort door de bocht. Maar Kramer en Van Loon zagen inmiddels voldoende organisaties met extreem veel titulatuur in de financiële top bezig met 1e lijns, 2e lijns en 3e lijns “defense mechanisms” om goed door de audits te komen. Risico & Control matrices dikker dan het dikste boek in de boekenkast. Ingegraven in stellingen. Maar geen enkel woord over het in kaart brengen van en doorduwen op opportunity’s. De business controller die dat wel doet en dat ook zonder irritatie overbrengt bij zijn businessklant is koning. De business (en dat geldt ook voor non-profit instellingen) komt naar je toe als je toegevoegde waarde hebt, als je ze helpt succesvoller te worden. En managers die de resultaatverantwoordelijk voelen in hun functie staan te springen om mensen die ze helpen- altijd en overal.

Een oplettende lezer zal bij de foutoorzaken hierboven wellicht nog hebben gedacht aan de professional zelf. Is die er dan niet in betrokken? Het antwoord is ontkennend. Educatie sloot de afgelopen tijd steeds minder aan op eisen van deze tijd voor wat betreft business control. Veel opleidingen zijn gelukkig proactief bezig met wijzigingen in het curriculum om de aansluiting op de marktvraag te herstellen, een natuurlijk proces. Een van de grotere hogescholen in Nederland sprak de mooie woorden “ als de ijstijd afloopt en iedereen heeft een witte vacht, dan zal er iets moeten veranderen wil je overleven”. De bevindingen van de scans en assessments worden dan ook graag ingezien door enkele vooruitstrevende onderwijs instellingen, die ook openstonden om hun afstudeerders eens in de spiegel te laten kijken.

Business denken en ICT kennis komen terecht wel steeds hoger op de agenda, maar nog teveel als eilandjes en technische hoogstandjes, niet als middel om het denken (de blik op de wereld) van controllers te openen. En wat Van Loon betreft mag dat nog sneller. Gelukkig mengen steeds meer initiatieven uit de private sector zich. En zien we zo nu en dan een zeer waardevolle publicatie die aanzet tot denken en door ontwikkelen.

“Vorige maand werd een prachtig boek gepubliceerd “, aldus Kramer. Niet zozeer dat Kramer de inhoud heilig wil verklaren, maar het zet wel aan tot denken. Het boek heet “Hoe bouw je een high performance financiële functie” (De Waal, Bilstra). Zeer knap wordt uitgelegd dat in “de” toekomst “de” financiële functie eigenlijk vier sub-soorten kent. En natuurlijk daarin de splitsing tussen basiswerkzaamheden en activiteiten met toegevoegde waarde. De toekomst waar dit boek over spreekt is echt al 20 jaar geleden begonnen en de inhoud is direct van toepassing op vandaag (kopen dat boek dus!). Een ander onderzoek gaat over het gedragsprofiel van controllers. De constatering van Van Schaik en Boon in dit onderzoek, dat er een enorm verschil zit in de gedragsprofielen van beide groepen kan niet meer dan met volmondige acceptatie begroet worden. Dat verschil is niet alleen maar recht te zetten met een cursus, het vergt ook een andere manier van opstaan en met andere energie kijken door een andere bril. Interventies op persoonlijk vlak dus.

Concluderend stellen wij dat:
1. Er is een generiek gebrek aan zowel focus als inhoudelijke kwaliteiten van controllers op identificatie / analyse van business opportunity’s . Dit ten gunste van overdreven focus op rapportages en risico’s is (terugkijkend en verdedigend). Voor de functie van business controller is dit een voorname reden voor het niet kunnen aansluiten met de behoefte vanuit de lijn.
En als gevolg daarvan zien we in het algemeen:
2. Business controllers die klagen over het niet welkom zijn bij de (sales, operatie) business partner brengen niet de juiste info mee en/of irriteren met hun gedrag.
3. Heel veel mensen zijn benoemd als business controller zonder het te (kunnen) zijn. Deels omdat de organisatie ze onterecht het label Business Controller meegeeft en deels omdat men zelf zich verschuilt achter rapportages en compliance issues. De lange termijn vooruitzichten over het functioneren laten zich dan raden.
4. Met de toegenomen automatisering (en dus ook grotere complexiteit van data) groeit de behoefte aan business controllers met ICT skills extra hard. Het onderwijsstelsel doet er goed aan een hardere scheiding te gaan maken tussen beide stukken: compliance financials (traditioneel, hard nodig) versus business partner financials met ICT skills en een opportunity driven mindset. Pure educatie op ICT is niet de oplossing, de mindset van toekomstige controllers in een vroeger stadium aanpakken is daarnaast wenselijk.
5. Noodzaak voor organisaties om veel serieuzer om te gaan met wie ze laten acteren als business controller. En welke randvoorwaarden men daarvoor dient de faciliteren. Steeds meer organisaties en CFO’s zien dit en hulde voor diegene die hier de juiste invulling aan durven geven. Niet verrassend zijn het juist de CFO’s in minder logge organisaties die beseffen dat een goede business controller essentieel is voor hun eigen functioneren en overleven. Hier zien we dan ook het meeste focus op het in hun kracht zetten van financials (als financial dan wel business controller). Hoe groter en logger de organisatie, des te meer men hiervoor wegloopt en des te meer langdurig ongeluk bij hen die toevallig op een fout stoeltje zijn terecht gekomen.

Als Business Controller opstaan vergt veel inzicht en lef. En zal voor veel Financials onnatuurlijk aanvoelen. Voor diegene dit proces aangaan en bovendien naast risico’s ook gaan kijken naar opportunity’s, voor die mensen staat er echt wat klaar aan het begin van de regenboog.

Baat het niet dan schaadt het

Soms moet je een lans breken en je stoute schoenen aantrekken en wat vinden van wat je algemeen waarneemt in Nederland. “Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg” is zo’n gezegde dat mensen weerhoudt van gezond initiatief. En mij dus ook in mijn wens om algemene beschouwingen te ventileren middels een column. Voor zover ik überhaupt geloof in goede voornemens, is mijn voornemen om meer te laten zien en ventileren over wat ik zie en wat ik ervan vind. Me goed realiserend dat je daarmee mensen aantrekt en afstoot. Dat voelt voor 2016 beter dan me veilig op een afstand te houden. Ik ben inmiddels groot en volwassen genoeg om een positie in te nemen. En voor de mensen die me echt kennen herkennen de ironie.

Goed. Tijdens de feestdagen is er altijd gelegenheid om eens terug te kijken, maar zeker en liever eigenlijk ook vooruit te blikken. En als ik in mijn algemene beschouwingen naar Nederland kijk, dan maak ik me zorgen. De overheid is onvoldoende bezig met waar we als Nederland echt ons geld gaan verdienen in 2040 en het corporate bedrijfsleven heeft de focus ook teveel staan op het hier en nu. Ik zie graag mensen aan het roer die een visie durven neer te zetten: we zetten de mens op de maan. Vergezichten die helpen om er naar toe te werken. Of zoals Simon Sinek het stelt wat is de “why”. Wat is eigenlijk de why van Nederland? Geografisch hebben wij wel onze bestaansrecht, maar is dat economisch in 2040 nog wel zo.

En de vraag die ik me dan stel is: “Hoe krijgen we in Nederland nu eens eindelijk een cultuur, waarbij excelleren mag”. Doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg. Heerlijke dooddoener voor die jongens of meisjes van 14 jaar die graag de wereld willen veranderen. Maar helaas ook voor de werkende volwassenen. Onze gezegdes die we met de paplepel ingegoten krijgen helpen niet bij het streven naar excelleren en onderscheidend te zijn in de wereld. Iedereen weet dat er in China en India miljoenen afgestudeerden per jaar op de arbeidsmarkt komen. Wanneer je middelmatig bent, word je snel nummer zoveel. Dus om onderscheidend te zijn als mens wil je per se of moet je zelfs excelleren. En waarom ook niet. Het wordt eens tijd dat we gezegdes gaan verbouwen. Dus “doe maar gewoon dan ben je niet gek genoeg” om maar eens een begin te maken.

Dan een gezegde dat mij erg raakt: “baat het niet dan schaadt het niet”. En als je daar eens goed bij stil staat dan kun je je afvragen of dit gezegde je zakelijk of privé eigenlijk wel verder helpt.

Sterker nog, ook dit gezegde kan ons als land de weg naar excelleren blokkeren. Kijk je naar de kern van de boodschap dan staat er eigenlijk dat de middelmaat oké is. Afgrijselijk toch? Een goede business controller of business manager kan en mag hier nooit genoegen meenemen.
Vrij vertaald staat hier eigenlijk: Probeer maar gewoon en als het niet lukt nou jammer dan, het maakt niet uit. Als je doelen wil bereiken binnen een organisatie dan is deze instelling de grootste dooddoener die er bestaat. Even ervan uitgaande dat de doelen die men nastreeft gaan over groei (en groei kan kwalitatief of kwantitatief of beiden zijn). Een desastreuze instelling dus. Want wij vinden juist dat als het niet baat en je stopt er uren, geld en energie in, er iets fout gaat. Ga waarde toevoegen en iets betekenen voor de organisatie! Ga het verschil maken! En doe het vandaag. En stel jezelf eens de vraag van hoe we kunnen verdubbelen als organisatie kwalitatief en/of kwantitatief en wat is daarvoor nodig is-en welke bottlenecks komen we dan tegen in plaats van hoe behaal ik mijn budget of groeien we met 5%.

Kortom ga op zoek net als wij naar hoe je mensen en teams in hun kracht krijgt, zodat ze gaan excelleren en het eigenlijk niet meer uitmaakt welke ambitie er wordt neergelegd. Je formuleert deze ambitie namelijk dan zelf en je behaalt hem fluitend. Hoe dan ook, maak er een mooi jaar van! En niet vergeten: ”Baat het niet dan schaadt het!”

Onze Douze Points gaan naar Credit Suisse:“Banken balen van lage vergoeding beursgang AbnAmro”

In de veelheid aan informatie die journalisten kunnen opschrijven in financiële bladen, zien wij de sport om de werkelijke conclusies te trekken die onbedoeld zichtbaar worden als je een artikel een keertje extra leest. In de assessments die Businesscontroller.nu doormaakt met haar kandidaten genieten we wekelijks van scherpe antwoorden en weerwoorden die net een stap dieper gaan dan de vraag die aan de oppervlakte zichtbaar is. Zelf zien we er ook steeds de humor van in om de diepere conclusies van een artikel te begrijpen in plaats van volgzaam het verhaal van de scribent van dienst te volgen.

Bovenstaand artikel in het FD van begin november laat zien dat de banken die samen AbnAmro naar de beurs brengen naar eigen zeggen zijn afgescheept met een veel te laag bedrag aan beloning. Ze krijgen (kort door de bocht) hooguit Eur 4,5 miljoen of 0,1% van de waarde van de aandelen die ze naar de beurs brengen. Normaal is dat tussen de 1% en 2%. De betreffende banken vrezen een precedentwerking en geven aan dat ze voor deze beloning niet de kwaliteit kunnen leveren die eigenlijk nodig is. Wij vrezen deze precedentwerking niet, maar hopen er juist op. Het zal eens tijd worden zeg. In tegenstelling tot veel sectoren of branches waar voor iedere vierkante centimeter marge wordt geknokt en iedere deal net zoveel winstkansen als verlieskansen meebrengt, zijn de betreffende banken dit blijkbaar nog niet gewend. Het is niet de usance dat er scherp naar de prijs wordt gekeken blijkbaar. Bang als opdrachtgevers zijn dat de waarde van de opbrengst als geheel lager uitvalt door samenwerking met minder dan de meest chique clubs en de meest prestigieuze teams binnen die clubs, wordt nog niet echt op prijs geconcurreerd door de banken. En nu dat een keer wel gebeurt, lijken de eerste conclusies dat in ieder geval de Staat scherp aan tafel heeft gezeten (hulde!) en in tweede instantie dat de banken zich te gemakkelijk voor het karretje hebben laten spannen, niet wetende wat te doen met een prijzenslag die ze niet begrepen. Het argument om het wel te doen (status, etc) nemen we en passant ook nog mee, vooruit. Alleen Credit Suisse bedankte voor de eer op dit prijsniveau (eveneens: hulde !).

Meer ernstig zijn echter de drie conclusies die het FD niet trekt en wij derhalve maar benoemen:
1. De banken geven aan dat 0,1% in het beste geval kostendekkend gaat zijn en zeker geen winst gaat opleveren. Eigenlijk kunnen ze het werk niet kwalitatief goed opleveren. Wij geloven die conclusie best wel en veronderstellen dat een kostendekkende deal voor de samenwerkende banken best wel eens 2 of 3 keer duurder had mogen zijn, zonder dat er sprake zou zijn van exorbitante bedragen. Als we dat dan afzetten tegen de 1,0% a 2,0% die wel de usance is (factor 10 tot 20 hoger dan het prijsniveau waar ze nu “ja” op zeiden) dan laat dat zien dat er in dit soort trajecten toch nog heel veel lucht zit.
2. Een tweede conclusie betreft de anonieme quote dat bepaalde banken die wel morrend meedoen in het consortium er toch niet hun beste mensen op zetten. Dat is raar! De enige reden dat ze meedoen is status en prestige, dat ze ondanks de desastreuze prijs willen laten zien wat ze kunnen. Doe het dan ook gewoon enorm goed met je beste mensen, zouden we willen zeggen. Doet een bank dit niet met het best mogelijke team dan bestaat de kans dat er zowel verlies wordt gemaakt als imago schade (bij fouten) wordt opgelopen. Geen win-win maar een verlies-verlies situatie.
3. Een derde conclusie is dat we ons voorstellen dat de echte toppers (financieel specialisten in deze materie) alsnog met Credit Suisse gaan flirten zodra het moment opportuun is. Maar niet nadat ze via ons assessment in de spiegel van Businesscontroller.nu hebben gekeken of dit nu echt wel de juiste beslissing is. En mochten ze dat initiatief zelf niet tonen, dan gaat het vast het moment komen dat Credit Suisse dat initiatief neemt. Want wie neemt er tegenwoordig nu duurbetaalde professionals aan zonder doublecheck op vakinhoud, persoonskenmerken en potentieel.

Credit Suisse krijgt voorlopig onze “ douze points” deze week. We verdubbelen dit als ze ons de eerste opdracht geven.

Business Unit Controller – Regio Breda

Ben jij als Business Unit Controller op zoek naar een baan waar je je als Business Partner dient op te stellen én waarbij je het leuk vindt om met complexe besluitvormingsprocessen om te gaan? Vind je het leuk om zaken te structureren en verder te professionaliseren? Word dit je 3de stap in je carrière? Reageer dan nu!

Lees verder..

CONTROLLER – Nederland – Midden en West-Nederland

Voor onze klant zijn wij op zoek naar een Controller, die op zoek is naar ontwikkeling in een steile leercurve. Steil omdat zij je in de gelegenheid stellen verschillende omgevingen te leren kennen en ervaring op te doen. Maar zeker ook vanwege de aard van de activiteiten die je als Controller mag uitvoeren. Onze klant acteert onder andere binnen de onderwijs-, telecom en zorgbranche.

Men kent een cultuur van zelfsturing, waarbij je als professional eigen initiatief mag en kan nemen. Dit kan gaan over het benaderen en of uitdiepen van klantcontacten en/of over nieuwe productontwikkeling. Uiteraard word je uitgedaagd bij bestaande klanten met bestaande en nieuwe projecten. Je weet de behoeften en wensen van opdrachtgevers te identificeren en daarop in te spelen door middel van je kennis van finance, bedrijfsprocessen en bedrijfsvoering. Je hebt ervaring in het managen en beheersen van budgetten, kosten, risico’s en kansen. Daarnaast ben je sparringpartner van (hoger) management waarbij je grove data kan omzetten in relevante besturingsinformatie. En dat is allemaal leuk en goed, maar wil jij gaan voor ‘the extra mile’ en hou je van eenvoud dan is dit de nieuwe organisatie die jij zoekt. Let op: reizen maakt onderdeel uit van je werk.

Lees verder..

Ontdek de verschillen: Bakker Bart, Walibi en Buckeroo.

Het grote verschil tussen Business Control en Financial Control is ons inziens de gedachte dat een goede Business Controller, vanuit de cijfers, de kracht heeft om zijn (mede) directieleden niet alleen te wijzen op gekkigheden maar ze ook te kunnen overtuigen de juiste dingen wel te doen en de niet-juiste dingen niet. Dit Business Control gevoel zit vaak opgesloten in een functie (de Business Controller) maakt hoort natuurlijk ook intrinsiek onderdeel te zijn van directieleden zelf of van investment managers, maar natuurlijk met name de CFO’s. Op de een of andere manier zijn veel CFO’s toch te weinig Business Controller. Deze dagen de kranten doorlezend werden we opnieuw geraakt door het overschot aan berichten waar de Business Control gedachte (en wellicht ook de functie) totaal ontbreekt. Drie cruciale punten in de Business Control gedachte zijn: (1) voorkomen dat je dingen doet die je liever niet in de Telegraaf terugziet (2) focus op waarde en klant ipv korte termijn cook-the-books en (3) zorg dat je je stakeholders/medewerkers positief en gedreven houdt. Dit hoort wat ons betreft allemaal in het emmertje “ facilitate value creation” Bovengenoemde bedrijven stonden helaas in de Telegraaf afgelopen week. Alle drie in handen van private equity partijen of nieuwe moeders die gedreven door korte termijn cash direct of via de directie bokkensprongen maken. Doodzonde voor het imago en tekort schietend mbt maximalisatie van de combinatie bedrijfswaarde en customer satisfaction. Betaalbedrijf Buckeroo verkocht zich in 2008 aan Interim Justitia. 20% van de maximale verkoopprijs werd afgetikt bij de transactie, 80% kan kon? via een earn out verdiend worden in latere jaren. In het klantenbestand stonden nogal wat dubieuze klanten die blijkbaar bij de due diligence niet ter sprake kwamen (waar was de Business Controller?). Toen DNB actie nam en van Buckeroo eiste dat ze deze klanten niet langer hielpen, ontstond de squeeze. Gedreven door de earn out bleef de directie zaken doen met de betreffende klanten (waar was de Business Controller?) en we tasten in het duister in hoeverre Interim Justitia de squeeze doorhad en/of erop acteerde. Veel verkrampt bochtenwringen resulteert uiteindelijk in negatieve publiciteit, witwasverdenking, aanhoudingen en waarschijnlijk een lage earn out. Geen winnaars hier. Bij Bakker Bart hetzelfde bochtenwringen. De holding is in handen van private equity en staat verkrampt tegenover de franchise nemers. Een wildgroei van niet volgbare financiële regelingen uit het verleden is niet langer houdbaar. De holding trekt de situatie niet, lost de issues niet op, en dus gaan groepen franchise nemers nu noodgedwongen“ legal”. Imago schade, juridische kosten, verstarde verhoudingen. Aantal winnaars hier: nul. Vorig jaar stond de situatie echter al in de kranten met de onmogelijke conclusie dat de franchisenemers met de rug tegen de muur nog slechts “legal” kunnen gaan als de holding niet meer flexibel zou acteren. Een jaar later is het dan echt zover. En in dat kader voorspellen we graag issues bij Walibi Holland, voormalig Flevohof (etc). Overgenomen en uitgemolken door de Franse investeringsmaatschappij CDA (waar ook Dolfinarium Harderwijk onder valt) zien we de prijskwaliteit verhouding verder afbrokkelen. Lokale directie en personeel kunnen dat niet volhouden- werkdruk neemt toe, aantal attracties neemt af en prijskaartje daalt niet, dus de customer satisfaction neemt af. En gaat het CDA dan ingrijpen met nog verdere bezuinigingen of gaan ze eindelijk investeren en de customer satisfaction (prijs/kwaliteit) vergroten. De huidige financiële crisis en de niet zo warme zomer resulteren vast nog eenmaal in redelijke cijfers, maar dan gaat toch een keer de bom barsten. Waar is de Business Controller die dit gaat voorkomen ? Of lezen we een drama verhaal in de Financiële Telegraaf van februari 2015 ? Bekeken vanuit de Business Control hoek is er dagelijks geweldig spannend nieuws in de krant. Met de juiste bril is dat leesbaar. Maakt u ook graag kennis met onze bril of vraagt u zich af hoe u zelf voorkomt om in 2015 en verder in de Telegraaf te staan? Schroomt u niet te bellen voor een in ieder geval uitdagend en boeiend gesprek. Bij Businesscontroller.nu helpen we u graag om de juiste Business Controller op de juiste plek te krijgen en/of om deze persoon te helpen de juiste bril op te zetten.

Duitse Action winkels vol Oranje artikelen: Echt HEMA ?

Het kan verkeren. De twijfel van een stukje op deze blog tussen een business control artikel over de Hema zelf of haar investeringsmaatschappij of toch gewoon iets over business control binnen Oranje werd vanochtend opgeheven door De Telegraaf. De krant opent met een prachtig verhaal over de Duitse Action winkels die ladingen met Oranje (lees: voetbal dus) artikelen tbv het aankomend WK opnamen in hun collectie. De Action introduceert iedere week of maand 150 nieuwe artikelen om klanten te verrassen- nu dus per abuis Oranje artikelen naar Duitse Actions. Een ware verrassing dit keer zou je denken. Tientallen Duitse filiaalmanagers slaan de plank volledig mis door totaal niet na te denken en alles keurig op te hangen op kleurrijke Oranje rekken. De eerste signalen dat er wellicht iets mis is komen later, als de Duitse filiaalmanagers in hun KPI statistieken aantonen dat deze artikelen het toch minder goed doen dan reguliere producten. Volgens ons een nu al klassiek voorbeeld van hoe je business control niet uitvoert– ondanks mooie KPI’s bedacht op het hoofdkantoor. De Hema neemt door dit eigen doelpunt een 0-1 voorsprong op de Action. Maar de Action slaat terug door een prachtig artikel over haar forse groei. Samen met private equity club 3i richt de organisatie zich met 100% focus volledig op groei en benadert men de cijfers van de HEMA, alleen de winstmarge is hoger. Deze volledige focus op doelstellingen (vanuit eigen kracht) en zich niet laten afleiden door andere zaken tellen we als de gelijkmaker: 1-1. Maar dan schiet de HEMA een hattrick in eigen doel. Op dezelfde (Telegraaf) pagina (van 11 juni 2014) als waar het artikel over de Action in staat, daar kopt de HEMA binnen dat ze fors lijden onder “afnemend consumenten vertrouwen”. Degene die dat bedacht heeft mag met de VUT wat ons betreft, liefst samen met de PR persoon die hier niet ingreep. Juist in deze crisis tijden liggen er GOUDEN KANSEN en GOUDEN BERGEN voor de Hema. De hele prijsstelling en assortimentskeuze van de HEMA is erop gericht succesvol te zijn in tijden van laag consumentenvertrouwen. Afijn: 2-1 voor de Action die deze kansen wel pakt. Vervolgens blijkt de HEMA 800 miljoen Euro schuld in de boeken te hebben, waarvan 25% aan haar private equity investeerder Lion Capital. Men is bezig met herfinanciering i.p.v. met in de organisatie orde op zaken te stellen: 3-1 voor de Action. In het artikel van 3 zinnen staat gelukkig ook nog een derde gekkigheid: de HEMA opent deze week een filiaal in de UK. Nu barst de UK van de goedkope discounters (de crisis sloeg daar al 25 jaar terug toe) dus hoe kan het dat de HEMA die op de eigen thuismarkt de plank misslaat en dat niet eens beseft denkt de winst te vergroten door opening van een filiaal aldaar ? 4-1 voor de Action. We wachten nog even op een artikel dat ” Jeep & Jenneke” mokken toch niet aanslaan daar en dat er per abuis ook heel veel Oranje artikelen in de rekken terecht kwamen. Ik vraag me vervolgens af of ik nu de enige ben die dit allemaal in de krant leest en in Jip & Janneke taal door bizarre feiten heen leest. Paul Kramer http://www.telegraaf.nl/dft/nieuws_dft/22722928/__Duitse_Action-winkels_per_abuis_vol_Oranje-artikelen__.html http://www.telegraaf.nl/dft/nieuws_dft/22720553/__Action_zet_meer_dan_miljard_om__.html  

KPMG ontspoord: De waarheid bezien vanuit het type partner.

We hebben ons maanden ingehouden, het leek te zeer een open deur om te reageren op de KPMG situatie. Vandaag in De Telegraaf echter de dikgedrukte quote “We doen alles om KPMG terug te brengen naar absolute top”.  Een ezel stoot zich niet tweemaal aan dezelfde steen? De analyse is simpel, maar alle artikelen lopen er van weg. Dus hierbij leest u de primeur van een subjectieve analyse: wat is de oorzaak en wat de simpele oplossing voor KPMG, bezien vanuit de mens-kant? We beginnen bij het begin: audit werkzaamheden zijn niet zo heel spannend en zeker in de eerste 5-10 jaar wordt menig intelligent persoon onder de hoede van de partners meegezogen in de stroom: “Het werk is interessant en niet geestdodend, wij zijn als beroepsgroep de top van de financiële sector en als je goed je best doet kan je ook partner worden”.  Sluitend bewijs dus dat je een uitstekende keuze hebt gemaakt en vooral hard moet blijven werken en niet teveel nadenken. En voor veel jongere accountants komt dat goed uit, ze verdienen aardig, horen ergens bij waar ze trots op kunnen en mogen zijn en het is lekker veilig.  Uiteindelijk is er de piramide en kiezen veel mensen na 5-10 jaar voor de overstap naar het bedrijfsleven en danken ze de partners voor een uitstekende opleiding en ervaring. Niets mis mee. Een kleinere groep blijft over, zij die door willen pakken in het vak. De overblijvende groep heeft dus gemiddeld een bepaald profiel dat niet meer overeen zal komen met bijvoorbeeld de grotere groep jongere auditors waar ze eerst deel van uitmaakten. Partners worden  gekozen uit de beperkte groep die 10-15 jaar lang succesvol in de stroom heeft gezeten en die vele jaren van volle werkweken heeft kunnen volhouden en zich (en ja, dat is en subjectieve opmerking) een beetje begint te identificeren met het werk dat ze doen en de organisatie waar ze voor werken.  De crux is vervolgens dat niet de inhoudelijk slimste en meest hardwerkende jongetjes (en meisjes) van de klas partner zouden moeten worden maar juist diegenen die toch begrijpen dat er wat lucht in de beroepsgroep zit en dat het zinvol is zich ook als partner nederig, menselijk en dienstbaar te blijven opstellen.  In andere woorden: de accountants met levenservaring, relativeringsvermogen en binding met de echte wereld maken het meeste kans partner te worden. Een te grote gerichtheid op geld, succes en status (die wel nodig was om zover te komen) als gevolg van het zich identificeren met de organisatie is funest. Ze dienen immers met klanten (ja: het K woord: KLANT) te sparren en daarin een minder hoekige bril te hebben op zaken, wat ronder te zijn dan ze de eerste 10-15 jaar als accountant mochten etaleren. Klanten, vaak ondernemers en in ieder geval mensen met maatschappelijk verantwoordelijkheden in de echte wereld, hebben vaak een bepaald beeld van de accountants en dan is het heerlijk dat een partner dat ontkracht en bescheiden, breed menselijk en met inzicht in de echte business issues aan tafel zit. En dat systeem werkt dan jaren achtereen goed—de goede partners houden het systeem in stand en laten de meer vierkante types niet toe in hun midden. En nou komt ie: bij KPMG NL is dit 10 tot 15 jaar terug misschien wel fout gegaan—de meer vierkante types zijn partner geworden en (zo werkt het) hebben steeds meer vierkante types binnen gelaten. Totdat vierkant de norm was. Veel lezers onder u zullen dit herkennen. Opeens een KPMG partner die rode vlekken in de nek tentoonspreid als u wat foutjes aangeeft in voorgaande jaren, ipv een partner die daar als mens op reageert. En schakelde u ook asap over naar bijvoorbeeld PWC ?  Afijn, die generaties met vierkante KPMG partners maakte vele fouten en de klassieke serievorm daarvan was net zo dodelijk als die recent veel andere organisaties trof. We doelen op les 1,2 en 3 van iedere vorm van streetwise management. Les 1: nooit iets doen wat je liever niet hebt dat morgen vol in De Telegraaf staat. Les 2: als je heel veel verdient in een grote onderneming waar je niet zelf de oprichter was met het business idee:  besef dat het succes niet door je eigen grootsheid komt en geniet gewoon van de situatie ipv door te slaan. Les 3: focus op de klant en op customer satisfaction. En nu dan de simpele oplossing voor KPMG NL: begin eens met een betere analyse van mensen die 5-10 jaar in dienst zijn. Huur experts in (zoals businesscontroller.nu en redwoods.nu) die simpel en doeltreffend helpen aangeven hoe vierkant mensen zijn en verbiedt toekomstige partners nu eens nog meer cursussen en seminars op inhoud te volgen- dat geloven we wel.  Laat ze eens even stoppen met “doen en leren”  en geef ze wat adem om te “zijn en voelen”.  Laat ze kennis maken met soft skills desnoods, laat ze iets doen waar ze geen diploma of cijfer voor krijgen.  Check nu eens goed wat voor mensen je echt in huis hebt.  Want nog erger dan het tot partner benoemen van die vierkante types, is dat je de ronde types daarmee versneld afstoot. Ons inziens heeft KPMG de meer geschiktere toekomstige partners nu op een springplank naar buiten staan en kunnen dezen nog behouden blijven.  We vrezen echter het ergste als we vandaag 27 mei vetgedrukt in De Telegraaf (ja..) lezen dat ze “ terug naar de absolute top” willen.  Dat moeten ze niet willen namelijk. Ze moeten ervoor zorgen dat de juiste talenten behouden blijven en dat klanten de partners weer gaan zien als mensen met wie je een goed gesprek hebt en die met liefde voor het vak hun werk, voor jou als klant, goed willen doen. En voor de vierkante lezer: dit artikel vereenvoudigt de werkelijkheid en is geschreven met onderliggende humor. Mocht u rode vlekken in de nek hebben na het lezen en de humor niet zien, meldt u zich dan voor een intake gesprek bij buinesscontroller.nu of redwoods.nu.  Tot ziens ! (Paul Kramer, Lid Audit Committee BusinessController.nu) http://www.telegraaf.nl/dft/nieuws_dft/22669053/__Hommen_ruimt_weer_puin_bij_financieel_concern__.html

Riemen vast: Grotere pensioenbuffers betekent pure diefstal

Al jaren volg ik de titels van pensioendiscussie zonder de tekst zelf echt te lezen, denkende dat dit heel complex is. Maar als je er dan 10 minuten naar kijkt, dan schrik je van de waarheid. Laten we eerst eens een stap terug doen: de meeste werknemers sparen via een premie in een collectieve pensioenpot, in ruil voor de belofte dat “als alles goed loopt” de werknemer een bepaald recht op pensioen opbouwt, liefst met inflatie correctie. Deze pot belegt de gelden en hoopt daarmee de verplichtingen te kunnen voldoen. Ieder jaar maakt de collectieve pot een rendement, laten we dit  “Rj” noemen. En in ieder geval is de waarde van de verplichting op de pensioenleeftijd te berekenen en is de vraag of die collectieve pot genoeg geld bevat om voor de individuele werknemer deze waarde op tafel te leggen. We noemen die benodigde individuele waarde “W”.   Deze situatie vergelijken we met een persoonlijke beleggingsrekening (en dus geen collectieve pot) waarin dezelfde persoon zijn premies stort. Ook in dat geval is eenzelfde waarde “W” nodig om het pensioen aan te kopen, maar is het verschil dat deze niet onttrokken wordt uit de collectieve pot maar individueel zichtbaar is voor de persoon die dit pensioen opbouwt. Stel dat de beleggingen door de uitvoerders van dezelfde collectieve pot worden beslist (in dezelfde mix) waardoor per jaar ook een rendement “Rj” wordt gemaakt. Op de pensioenleeftijd is de waarde van deze individuele pot kraakhelder en zonder discussie zichtbaar, en zal deze meer, of minder, zijn dan W. Laten we de opgebouwde waarde van de individuele pot “I” noemen. Dan wordt het helemaal helder: * Alles wat de collectieve regeling onttrekt aan de collectieve pot voor de collectieve werknemer en hoger dan “I”, is een soort diefstal (ook genoemd: solidariteitsbeginsel), dit kan immers niet en moet worden betaald uit premies van andere mensen. Op de lange termijn is dit een pyramide spel dat een keer moet klappen. * Alles wat een collectieve werknemer krijgt op zijn pensioenleeftijd dat lager is dan “W” maakt hem ongelukkig, terwijl hij niet eens weet wat “I” is. Maar niemand durft “I” natuurlijk te laten zien want dat is te transparant. Beste Heer Jansen, op basis van uw inleg en beleggingsresultaten zou u recht hebben op 1000 euro per maand, echter dankzij diefstal van anderen maken we er 1200 van, hetgeen nog maar iets lager is dan de 1250 die we beloofden.  Dat komt dan toch anders over dan: we moeten helaas 2% op uw pensioen korten. * De waarde W die overblijft voor volgende generaties zal lager zijn dan “I” naar gelang meer huidige mensen (opbouwend dan wel reeds in uitkering) meer dan hun “I”  krijgen. * Al dat geneuzel van die overleggen, tientallen pensioenfondsen, structuren, etc.– die kosten gaan af van de collectieve waarde. En nog erger: de in het huidige artikel genoemde noodzaak tot grotere “buffers” van de pensioenfondsen, verkleinen de mogelijkheid om “W” op tafel te leggen, waardoor hetgeen beschikbaar is nog vaker lager dan “I” zal zijn. * De waarde van je (in collectiviteit opgebouwde) pensioen hangt uiteindelijk onevenredig veel af van het pensioenfonds waar je toevallig in zat (sommige hebben tekorten, andere overschotten) en de buffers die ze moeten gaan aanhouden. Ik zie het al voor me: ik heb in 2005 aandelen USG en Binckbank belegd en daar 30% rendement op gemaakt. Dan komt de bank op bezoek en zegt dat ze 10% afpakken om aan de Heer Pieters te geven die ook belegd had maar per abuis in SNS bank en nu gecompenseerd wil worden volgens het solidariteitsprincipe. Wat is mijn reactie? Bij businesscontroller.nu houden we ervan zaken ook eens tegen een andere lamp te houden en objectiveren we graag situaties. Natuurlijk zit er meer nuance (verzekeringsaspecten, etc) in de pensioendiscussie, maar bovenstaand artikel is een visie op de kern van de discussie. Onze eerste conclusie: laat iedereen in Nederland die pensioen opbouwt de waarde van “I” eens zien t.o.v. “W”. http://www.telegraaf.nl/overgeld/pensioen/22385860/___Pensioenen_onhoudbaar___.html

Succes Albert Heijn in België verklaard: ze in zitten in andere markt dan de concurrentie

Vandaag in de financiële telegraaf lezen we dat AH in België een prijzenslag veroorzaakt en tevens zien we een winstwaarschuwing van marktleider Colruyt als gevolg van de komst van AH. In mei 2013 lazen we nog een artikel waarin de missie van AH in België als totaal kansloos werd afgedaan, er zou geen plaats zijn voor een concurrent. En die is er ook niet, want Albert Heijn is ook geen concurrent, ze zitten gewoon in een andere markt. Een goed lezer begrijpt hier de humor in de contradictio in terminis maar het is echt zo. Bij BusinessController.nu ervaren we hetzelfde, maar daarover later.  AH gelooft in haar concept, straalt dat uit en doet net of er geen overvolle markt is, of de concurrentie er niet is. En ze slaan de markt in diggelen met twee simpele USP’s: de prijs is laag en ze helpen de klant door juist minder producten in de schappen te zetten! Minder keuze, maar duidelijk, ze halen de keuzestress weg door zowel huismerk als A-merk net even voordeliger dan bestaande supermarkten in het rek te zetten en dat schap dan niet te vervuilen met nog 5 merken die keuzestress veroorzaken. De overgebleven ruimte wordt ingevuld met een koffiehoek en een zitje. Spot-on op de zere plek van de overbelaste winkelbezoeker die gewoon een goed blikje erwtjes nodig heeft. Zelf heb ik nog trauma’s van de jaren dat ik in Zuid Europa woonde en voor mijn dagelijkse boodschappen veroordeeld was tot mega supermarkten die zo groot waren dat ik meestal in jogging kledij met walkman ging. Een blik erwten kopen was een opgave. Rij 54a en dan stonden daar 67 merken 6 hoog opgestapeld, allemaal te duur en geen idee wat ik moest pakken. Terwijl ik gewoon een blikje erwten wilde kopen. Eenmaal thuis  gekomen bleek ik dan toch de verkeerde te hebben. Wat een genot om weer in NL te wonen en bij AH in 12 minuten mijn kar te vullen, een bakje koffie te doen en vrolijk naar buiten te lopen.  Zo helpen wij bij BusinessController.nu ook onze klanten: we halen de keuze stress weg en drinken samen een bak koffie. Of het nu instroom, doorstroom of uitstroom is, integratie of reorganisatie,— we maken voor u een messcherpe analyse van de werkelijke inhoudelijke en persoonlijke kwaliteiten van de finance professionals uit uw “schap”.  Alle TL balken, marketingleuzen, achtergrond herrie halen we weg en laten u zien wat er in het blikje zit.  Zo maakt de klant geen onmogelijke keuze uit 20 op elkaar lijkende merken erwtjes , maar geven we helder en onderbouwd inzicht in wat u in het schap heeft staan en hoe die later in uw keuken het best te gebruiken en/of verder te ontwikkelen. Keuze stress verandert in zien van opportunities en beseffen hoe heerlijk dat is. Bakje koffie erbij en nooit meer terug naar het oude systeem. En de prijs is net als bij AH dusdanig dat de consument, eenmaal binnen, niet meer weg gaat.  BusinessController.nu groeit in een overvolle markt? Nee, we zitten in een andere markt dan onze concurrenten. Onze markt is leeg en nog niet ontgonnen. http://www.distrifood.nl/Buitenland/Algemeen/2013/5/Carrefour-AH-kansloos-in-Belgie-1245526W/   http://www.z24.nl/ondernemen/albert-heijn-is-in-belgie-een-prijsvechter-430938

ProCures en Polare: Als je pannen met opwarmende kikkers koopt, dan moet je ze wel van het vuur halen

De titel van deze tekst is alleszeggend, maar wellicht niet direct voor iedereen duidelijk. De achtergrond is dat het niet goed gaat met boekhandel keten Polare (in handen van ProCures) waardoor de winkelketen deze dagen in tientallen artikelen terug te vinden is in de media. Als reden geeft Polare “tegenvallende verkopen”, maar dat slaat de spijker VOLLEDIG mis.  De tegenvallende verkopen zijn het gevolg van het feit dat de opwarmende kikkers niet van het vuur zijn gehaald bij het aankopen van de bedrijven die opgingen in Polare. Het hele concept van een boekwinkel die voor eigen rekening en risico boeken inkoopt en dan aan de consument verkoopt is van de oude economie. En als internet 100 jaar geleden zou hebben bestaan dan hadden we in Nederland nooit zoveel boekwinkels gehad, laat staan dat ze zich vertilden aan voorraden en vaste kosten.  En nog erger: de uitgevers zouden zich hebben gewapend met andere verdienmodellen. We lezen nu dat Xander uitgeverij geen 100% recht van retour wil geven als middel om Polare overeind te houden. Terwijl zo’n beetje iedereen begrijpt dat 95% van alle boeken binnenkort via webshops loopt (dus centrale managzijnen met minimale voorraad en geen risico meer bij boekverkopers) en dat de beste publiciteit voor boeken wel outlets zijn waar mensen beetje rondneuzen om dan thuis rustig dat boek te bestellen. Als ik uitgever zou zijn, dan constateerde ik dat behoud/vergroting van die tastbare etalages cruciaal zou zijn voor de toekomst en dat ik mijn eigen verdienmodel (net als de muziekindustrie) totaal op schop zou moeten gooien. www.businesscontroller.nu  constateert hier dat bij de meeste partijen niet de juiste business controllers aanwezig cq gehoord zijn. Belt u ons en wij helpen u de kikkers uit de pan te halen en tevens wel de juiste business controllers aan tafel te krijgen of dan eindelijk het rendement uit uw business controllers dat er nu obviously niet uitkomt. Bij deze een oproep aan ProCures en Audax (kandidaat investeerder) om op onze website te kijken en ons dan te bellen. Hetzelfde geldt voor Xander Uitgevers. Polare valt waarschijnlijk weinig te verwijten- zij zijn die kikker die is gekocht en in een andere pan met warm water is gezet. En als slotstuk hulde aan de visie van de Paagmans van deze wereld: ze zitten niet meer in de pan omdat ze op tijd doorhadden dat je niet in een boekwinkel komt om een boek te kopen maar voor een soort boek beleving. Daar hoort een leeshoek bij, koffie, een statig pand en andere sfeer verhogende dingen bij. Over 20 jaar bestaan er nog slechts dit soort zaken die zonder voorraadrisico zwaar gesteund worden door uitgevers om “alsjeblieft” open te blijven.  We zien zelfs (maar dat gaat voor de meeste lezers waarschijnlijk te ver, sorry) het deels opgaan van bibliotheken in dit soort van experience centers. Conclusie: zit u als kikker in de pan: belt u ons. Zit u niet als kikker in de pan: haal er voor de zekerheid een temperatuur meter bij. (P.Kramer–member audit committee BusinessController.nu)   http://www.telegraaf.nl/uitwinkelen/22249031/___Vertrouwde_naam_boekhandel_terug_op_gevel___.html http://www.telegraaf.nl/dft/nieuws_dft/22245961/__Winkels_Polare_tijdelijk_dicht__.html http://www.telegraaf.nl/digitaal/22238512/__Muziekindustrie_worstelt_met_nieuw_verdienmodel__.html

VANDAAG is de VERGRIJZING echt begonnen: enorme groei van zowel pensioenvermogen als kampeerauto’s

Al decennia worden we ermee geplaagd, de gedachte dat Dé vergrijzing opeens toeslaat en alles anders zal zijn. Wat zou er toch allemaal gaan gebeuren en hoe spelen wij als jongere generaties daar handig op in en verdienen er geld aan ipv alleen te bloeden voor collectieve lasten als pensioen en ziektekosten. Immers als wij (jonger dan 48 jaar) pensioengerechtigd raken, is de gedachte, dan zijn die potten een stuk leger dus spelen we nu handig in op de vergijzing door eraan te verdienen ipv te bloeden.  Dus al 10 jaar zien we reikhalzend uit naar wat er gaat gebeuren en hoe we eraan gaan verdienen- tot je opeens beseft dat vandaag Dé dag is dat de echte vergrijzing is begonnen en dat we per vandaag maximaal kansen moeten gaan benutten op dit gebied. Het is een beetje als de kikker in de opwarmende pan, we hadden het bijna niet door, maar gelukkig kopte De Financiële Telegraaf ons hard wakker vanochtend; onze dank aan de krant van wakker Nederland. En dankzij BusinessController.nu weet u het nu ook: HET IS BEGONNEN, uw wereld is voorgoed veranderd en spectaculaire kansen dienen zich aan.  De ogen werden geopend door een grafiekje waarin het Nederlands pensioenvermogen te zien is in 2009 en daarin even groot is als de totale hypotheekschuld: 600 miljard euro. Vijf later (2013) is het pensioenvermogen bijna verdubbeld (!) op 1100 miljard en de hypotheekschuld gegroeid tot 650 miljard.  Linksom of rechtsom een spectaculaire DELTA in deze verhouding, te meer dat een groot deel van dat pensioenvermogen gaat vrijvallen voor de vergrijzende massa die niet meer in de hypotheekschuld zit– hetgeen een spectaculaire groei gaat geven in luxe consumptie. Want dat houdt deze generatie vooral bezig: maximaal consumeren! In de gemeente waar ik zelf woon zag ik het al- na 33 jaar lange wachtrijen is er opeens een overschot aan moestuinen te huur op een triple A locatie tussen prachtige oude wijken– daar waar iedereen had gedacht dat de vergrijzing (in goede gezondheid) zou resulteren in een toeloop op een moestuin, gebeurt dat dus niet.  Ik sla de pagina echter om en besef dat het gebeurd is: vanaf vandaag is de vergrijzing massaal toegeslagen. Een prachtig artikel (bijgaand) over de 44% groei in bezitters van kampeerauto’s sinds 2009. Dus midden in de grootste financiële crisis in decennia, met harde bezuinigingen, leegstand in kantoorpanden , kortingen op pensioenen, en ga zo door, stijgt het aantal in Nederland geregistreerde campers van 60 duizend naar 85 duizend. Vooral ouderen die lekker lang in vrijheid willen rondreizen in Europa.  Wat we maar willen zeggen: als dadelijk het angstzweet van de crisis een beetje wegtrekt en de economie wat aantrekt, dan gaan we een unprecedented bestedingsimpuls van deze generatie krijgen die never nooit ergens eerder op de wereldbol te zien was en ook nooit meer te zien zal zijn– een soort reversed financiële zonsverduistering. Aan u om erop in te spelen- want zo massaal als deze generatie gaat profiteren en consumeren , dat maken wij niet mee tenzij we er zelf ook van profiteren nu. Een goede business controller detecteert kansen en bedreigingen, vandaar dat u de inhoud van dit artikel meer serieus moet nemen dan u lief is. http://www.telegraaf.nl/reiskrant/22205370/__Bijna_helft_meer_campers_in_vijf_jaar_tijd__.html

Lagere overheden sparen verplicht bij de staat: meerdere vliegen in 1 klap en een grote pluim voor deze beslissing

Terugblikkend op 20 jaar wet en regelgeving, decentralisatie en privatisering, durven we een harde conclusie te trekken: keuzevrijheid resulteert vaak in onnodige complexiteit en foute beslissingen, zoveel mogelijkheden en nieuwe beslissingen die zo nodig moeten worden genomen, dat dit vaak resulteert in suboptimale resultaten voor de bevolking en/of staat als geheel.  Het gevolg is namelijk onnodig veel tijdsbeslag (dus afleiding van focus) voor beslissingen om op individueel niveau marginaal een beter resultaat te halen terwijl iedereen ziet dat de totale complexiteit en het geneuzel eromheen nooit optimaal kan zijn voor de totale groep-per saldo is bijna iedereen slechter af. Wij van BusinessController.nu wijzen er in organisaties graag op dat het noodzakelijk is de Business Controller bezig te laten zijn met de echt relevante dingen en zich niet te verschuilen achter geneuzel. In dat kader (springt u even met ons mee) lezen we bijgaand artikel met een tevredenheid: lagere overheden dienen verplicht overtollige liquiditeiten aan te houden bij het ministerie van financiën. Niet twee, maar een hele doos vliegen in 1 klap. Einde keuzevrijheid (dus tijdsbesteding), einde risico (herinnert u die IJslandse Landsbanki) , lagere financieringsbehoefte van de overheid , direct inzicht in liquiditeiten van de betreffende overheden, etc. Een beetje terug naar hoe het hoort en hoe we het zelf ook zouden verzinnen. En natuurlijk mag deze nog verder gaan- vele staats gefinancierde instellingen en organisaties (bijv. onderwijsinstellingen) zouden kunnen volgen in modellen die hier op lijken. Simplicity is , in deze,  een grote stap voorwaarts naar Business Control. Ook op andere gebieden kunnen we deze lijn doortrekken- niet proberen honderd plannetjes te optimaliseren, maar er bewust 5 uitpakken om te optimaliseren en er ook bewust 95 laten gaan die toch marginaal zijn. Met veel humor hebben we allemaal wel eens gewerkt in organisaties met prioriteitenlijstjes waar 96 punten opstonden. Een echte Business Controller heeft het lef om hard aan te geven welke 5 hij denkt dat er prioritair zijn en durft de andere 91 even te laten liggen.  En die echte Business Controller is ook verguld als hij/zij via simplicity weer focus kan krijgen op de zaken waar het echt om gaat. In dat kader lijsten wij bij “Business Controller.nu” de beslissing waar het artikel over gaat in- en wachten op meer. Want in de kerstvakantie hebben we allemaal weer uren besteed aan het uitzoeken van de hoogste spaarrentes op ons eigen spaargeld of de beste zorgpremies voor komend jaar, hetgeen net zo absurd is: het kost enorm veel energie en focus die je beter had kunnen besteden aan een goede fles wijn in goed gezelschap. Zo. Gratis een goed voornemen voor 2014 van ons! http://fd.nl/Print/krant/Pagina/In_het_nieuws/965825-1312/lagere-overheden-worden-verplicht-te-sparen-bij-het-ministerie-van-financin_bron_fd_krant

“Accountant moet de draai nu echt maken” – ik vertel u welke draai dan

Een leuk artikel in het FD vrijdag waarin wordt gerefereerd aan een onderzoek m.b.t. de kwaliteit van de accountantscontrole in Nederland. Deze blijkt niet aan de maat, hetgeen dan weer resulteert in grote incidenten als DSB, Vestia en Imtech. Te lang is de beroepsgroep in de greep geweest van haar verdienmodel i.p.v. haar maatschappelijke functie. Ze moeten een draai maken, maar welke dan? Onze mening: Ook eenieder die als CEO of CFO met die hordes uitvoerende accountants te maken heeft gehad beseft dat. De wettelijke verplichting wordt dan vaak gevoeld als noodzakelijk kwaad, waardoor er zoveel wordt onderhandeld dat er uiteindelijk een bedrag voor de controle overblijft dat zo laag is dat de kwaliteit van het werk natuurlijk wel achteruit moet hobbelen. Frustratie bij opdrachtgever en opdrachtnemer, ogen dicht en op gegeven moment staat die handtekening er. Mijn persoonlijke ervaring is dat een echt goede business controller bij bijv. een groot MKB of Non For Profit organisatie na twee maanden zoveel gekke dingen “naar boven haalt” dat je je (zonder bovenstaande voorkennis) afvraagt hoe dat al die jaren aan de aandacht van het bedrijf en de accountant heeft kunnen ontsnappen. De conclusie die wij als www.businesscontroller.nu simpel neerleggen is dat de draai van de accountants in ieder geval moet zijn om de als (junior/medior/senior) accountant optredende professionals beter te screenen en trainen op boerenverstand, business inzicht en focus/liefde op wat er achter de cijfers zit. Sommigen hebben dat van nature, dat zijn dan top accountants, velen missen het volledig. Bij Business Controllers speelt hetzelfde probleem: bedrijven en organisaties nemen ze in dienst zonder te beseffen dat ze vaak mensen aantrekken die teveel in de accountancy hoek zitten en zich verschuilen achter compliance en rapportages i.p.v. het verschil te willen of gaan maken. En aangezien de kracht van een team ook bestaat uit de diversiteit van de mensen geven we geheel gratis advies aan de Big 4: stop voortaan 1 goede business controller extra en 2 junior accountants minder in de controle teams. Binnen een jaar kan de prijs weer omhoog en groeit u harder dan uw concullega ‘s. http://fd.nl/ondernemen/580125-1311/accountant-moet-de-draai-nu-echt-maken

BLOEMEN VOOR INTERPOLIS !!

Hulde en Bloemen voor Interpolis.  Het artikel “Windhoos kost Interpolis 7 ton” slaat de plank echt totaal mis Een kort stukje in het FD, slordige berichtgeving met op het oog weinig relevant nieuws over de windhoos van de vorige week, die resulteerde in een 50 schade meldingen bij Interpolis. Het prachtige venijn zit echter in de staart: “Interpolis zette kort na de windhoos een mobiele kantoorunit op om klanten direct te kunnen helpen met de schademeldingen”. We nemen aan dat een mobiele unit terplekke is neergezet en niet bij Interpolis in de tuin in Tilburg, dus wat een briljante actie richting customer satisfaction. Honderden mensen met schade die nog verward en door elkaar gewaaid polisnummers zoeken achter in de kast –en Interpolis staat al midden in de wijk met een mobiele unit en vult met jou samen de formulieren in. Ben je klant bij Interpolis dan ga je nooit meer weg, en zit je bij een andere verzekeraar waar je zelfs nog postzegels moet plakken op je schadeformulier, dan stap je nu acuut over naar Interpolis. Zelf zijn we bij www.businesscontroller.nu ook direct overgestapt en hebben op de parkeerplaats al vakken gemarkeerd waar een eventuele mobiele unit bij calamiteiten kan staan. Nu nog even wachten op Interpolis dat ons, na het lezen van dit bericht, benadert voor steun bij andere elementen van Business Control. Want  customer satisfaction, wat ons betreft een cruciaal onderdeel van business control, hebben ze in de vingers. Hulde!!! En dan over de schade van 7 ton, die is er dus ook niet. Verzekeringsmaatschappijen leven bij de gratie van ongelukken en malheur, dus zonder af en toe een goede windhoos groei je als bedrijf niet. Juist in de crisis waarin veel mensen over de kosten-as hun privé financiën op orde brengen is zo’n windhoos en zoveel mogelijk publiciteit een steuntje in de rug om te voorkomen dat mensen delen van hun gemiddeld oververzekerde boedels minder verzekeren. De combinatie van de windhoos en de mobiele unit leveren per saldo dus extra winst op voor Interpolis. Wie komt er in hemelsnaam dan op het idee om in de titel van het artikel te melden dat dit 7 ton heeft gekost voor Interpolis. En nu maar hopen dat de financial control afdeling van Interpolis in de Q4 rapportage geen extra koude kosten rapporteert als gevolg van het tijdelijk neerzetten van die mobiele unit- want dan hopen we niet alleen dat ze ons bellen, dan moeten ze ons bellen. http://fd.nl/ondernemen/640725-1311/windhoos-kost-interpolis-700.000

DE Master Blenders rekt betalingstermijn ver op

De vraag die wij ons vanochtend stelden bij een demonstratief kop thee is waar de kernwaarden van DE zijn gebleven? Op 26 april van dit jaar stelde de nieuwe marketing directeur Marcel Belt dat het drinken van koffie synoniem met het wakker worden, het vieren en samen zijn staat. Dat samen gevoel geldt dan vanaf vandaag alleen voor de klanten van DE. Overigens van een bericht zoals dit, waarbij de betalingstermijn wordt verdubbeld naar 180 dagen is een bericht waar geen kracht en verbondenheid van afstraalt. Het is legitiem om de vraag te stellen of DE een cash probleem heeft en dan op zo’n manier dat ze bereid zijn de relaties met hun leveranciers stevig onder druk te zetten. Gaat de kwaliteit hier niet onder lijden zou je je kunnen afvragen. Duurzaamheid wordt steeds belangrijker in consumenten goederen, althans de productie ervan en de faire beloning van de producenten. Fairtrade is sterk in opkomst als het gaat om koffie, suiker en cacao bonen. DE neemt met haar beleid hier afstand van, leveranciers doen er niet meer toe. Na 35 miljard kopjes koffie gedronken te hebben krijgt de leverancier eindelijk betaald. Welke Business Controller heeft binnen DE zijn vinger opgestoken als het gaat om customer satisfaction, concurrentie positie verslechtering, imago en reputatie schade? Zoals Marcel Belt terecht stelde het grootste gevaar is de mindless consumption van koffie. Maar wat nu als deze omslaat naar mindfull consumption waarbij klanten collectief gaan switchen naar merken die hun leveranciers eerlijk en betrouwbaar behandelen? Concurrenten kunnen zich nog makkelijker distantiëren van DE, door hier op in te haken. Laat staan alle negatieve PR naar aanleiding van deze beleidswijziging. En last but not least, de retail sector gaat DE hartelijk danken voor het oprekken van de betalingstermijn. De marges daar zijn flinterdun, dus we zien hier een potentieel koekje van eigen deeg voorbij komen. Uiteraard allemaal onderwerpen die wij onder het motto van een Business Controller plaatsen: “to kill value destruction”. Hoe het ook zij, wij als Business Controller.nu krijgen sterk de indruk dat de financials aan de macht zijn en niet de mensen in de business. Wat eruit ziet als een ogenschijnlijk simpele rekensom voor het private equity fonds kan desastreuze gevolgen hebben voor de onderneming. Ik moet dan denken aan die jonge slimme controller uit de Klaverblad reclame, die heel blij wordt van een berekening over later betalen en niet stil staat wat dat kan betekenen voor haar klanten….. http://fd.nl/economie-politiek/686849-1311/de-master-blenders-rekt-betalingstermijn-ver-op

Dolkstoot voor groot MKB: controllers met focus op compliance

Om maar direct met de deur in huis te vallen: controllers richten zich op het werkterrein dat gaat van compliance naar vergroting van winstgevendheid. Het eerste door regeltjes toe te passen , het tweede door wegstromende cash te stoppen, organisatie breed winst gaten te dichten en optimale mgt info te genereren waardoor de DGA of zittend lijnmanagement optimale beslissingen kan nemen. Ieder directielid in loondienst of DGA hoopt dat de controller zich richt op het tweede stuk, met randvoorwaarde dat de boeken wel kloppen en de jaarrekening op tijd wordt ingeleverd. De praktijk leert dat compliance een ideale verstopplek is om je tijd door te brengen en als excuus dient om geen tijd te hebben voor de eigenlijke taak. Bloemen dus voor de controller die bewust verzaakt in de kwartaalrapportage omdat hij/zij voorrang geeft aan het optimaliseren van het service facturatie systeem waardoor we nu opeens wel tijdig en volledig kunnen factureren. Maar dat vraagt lef en begrip, hetgeen vaak ontbreekt in het lijnmanagement van de controller. Het komische aan de situatie is dat focus op “de business”, “de cash” en “het resultaat” veel dieper en intensiever graven en analyseren met zich meebrengt dan focus op compliance. Met de keuze voor focus op de business zal een controller dan ook veel sneller eventuele onvolkomenheden in de boeken waarnemen dan wanneer hij achter zijn bureau naar boekhoudcijfers kijkt. Idealiter zit de controller zo in de cijfers dat hij de boekhoudkundige registratie (maandrapportage) al weet voor de boekhouder de boeken sluiten en dan juist analyseert als er een verdachte “delta” zichtbaar wordt. We hebben hier tientallen voorbeelden van, we noemen een heel simpele. Bedrijf A koopt met een staffel kortingstabel goederen die worden doorverkocht met winst. We hopen dan dat de controller zicht houdt op de staffel , inkopen laat optimaliseren en de boekhouder helpt de juiste “nog te ontvangen kortingen” te boeken zodat marges netjes en real tevoorschijn komen. In het groot MKB is de norm echter dat rond de jaarafsluiting iemand zich realiseert dat de korting nog niet is geboekt, laat staan het inkoopproces geoptimaliseerd. Worse case vergeten we de korting en wordt dit het jaar erna gecompenseerd met andere issues waar we eigenlijk ook niet op zitten te wachten. Dit terwijl de controller keurige maandcijfers rapporteert in prachtige spreadsheet , waarschijnlijk automatisch gelinked naar budgetten en forecasts. Het zelfde laken een pak met sales bonussen (tweede voorbeeld). Sales wil verkopen, liefst aan bestaande klanten en liefst met prachtige bonussen. Maar daarbij verliezen we vaak bestaande winstgevende contracten- laat ons als voorbeeld de copierbranche nemen. Zeker 5% van alle contracten die onze grote met name Japanse fabrikanten via hun sales offices in Nederland opnieuw afsluiten zijn waarde vernietigend. Er wordt een nieuw apparaat neergezet met een lagere service winst richting de toekomst terwijl het oude contract nog zeker 18 maanden doorliep en nog niet was afbetaald. Welke van deze bedrijven heeft een controller die hard durft te laten zien dat bepaalde deals volledig counterproductive zijn voor de totale lange termijn cash/winst van het bedrijf? Maar zeker zijn alle controllers erg druk met wet en regelgeving, projecten, SOX controls, etc. De vraag is of u als directielid van groot MKB of vestiging van een Blue Chip company, beseft wat voor vlees u in de controllers kuip heeft zitten. Uw succes hangt namelijk voor een deel af van het hout waaruit deze controllers zijn gesneden en het lef dat u toont om het kaft van het koren te scheiden en de echte controllers op de business te zetten. Herkenbaar of heeft u een andere visie? En hoeveel van uw tijd bent u bezig met compliance?

contradictio in terminis: Booz top consultants in nood naar PwC

De Financiële Telegraaf kopte vanochtend binnen met ” Consultants in nood op zoek naar witte ridder”. Gisteren stond bijgaand artikel al in de krant: PwC en Booz & Company hebben fusie plannen. Vanuit een risico control point of view constateren we dat bijna alle onafhankelijke chique consultancy clubs het moeilijk hebben. Booz & Co. staat ook met name het top management van bedrijven bij. Of stond eigenlijk. De wereld is namelijk veranderd, de publieke opinie is veranderd. En daar waar de crisis bij veel organisaties had kunnen leiden tot een run op echt goede consultants, delven met name de wat duurdere jongens het onderspit. De echt goede consultants vinden hun weg toch wel en verlaten zinkende schepen, de inhoud gedreven niche spelers doen het ook goed, maar in het strategy segment blijven de reguliere consultants hangen in luxe omgevingen van mooie namen en netwerken, badend in een te lege order portefeuille. De nieuwe wereld die we betreden met nieuwe generaties die goed uit de crisis zijn gekomen vraagt om focus, transparantie, inhoud en kostenbewustzijn. Want zelfs al zijn individuele top consultants hun geld waarschijnlijk nog waard ook, ze komen moeilijker aan opdrachten alleen al door angst van bestuurders om volgend jaar in de krant te staan als verkwistende directeur die dure consultants het werk laten doen. Kortom er is een shake out aan te gang in deze markt. Veel goede jongens zijn al vertrokken, degenen die zich niet eens zelf kunnen bedruipen of daar als top consultant geen oplossing voor hebben moeten het licht uit doen, zoals denken we recent Nolan, Nortan & Co. toonde. En nu opletten geblazen voor PwC. Er zijn meer verstandige verkopers dan kopers, want verkopers weten beter wat ze verkopen dan dat kopers weten wat ze kopen. De consultants van Booz & Co zijn dus juist wel slim. Ze hebben een strategie bedacht om hun leven voort te zetten in min of meer dezelfde setting- een fusie met het veel grotere PwC. Briljant. Vanuit de ogen van PwC lijkt dit een prachtige weg om goedkoop terug in het marktsegment te komen. Maar wat levert dit dan op ? De hele marktbeweging die wij zien neigt naar focus op kern en inhoud. Als klant zou ik voor strategisch advies dan ook niet naar PwC gaan voor strategisch advies in mijn boardroom, maar juist naar de kleinere specialistische consultants die de crisis wel overleefden en zich zo bewezen op inhoud. En mogen we u ook andersom een vraag stellen: wat zouden uw gedachten zijn bij een mogelijke overname door adviesbureau McKinsey van een accountancy club als bijvoorbeeld Grant Thornton? http://www.telegraaf.nl/dft/nieuws_dft/22015144/__PwC_wil_fuseren_met_Booz__Co__.html

Uitgaven ziekenhuizen onvoldoende gecontroleerd: druppel op een gloeiende plaat?

We weten dat de financiering in de zorg complex is. En dat de wet- en regelgeving het absoluut niet versimpeld. En we realiseren ons ook dat we wellicht op glad ijs gaan en toch stoort de kop en de inhoud van dit artikel ons enorm. Immers u zou toch willen dat de uitgaven wel gecontroleerd worden? Wat zou u doen als het om uw eigen geld gaat, hoe vaak controleert u dan? De complexiteit van de zorg financiering mag in onze optiek niet gebruikt of wellicht misbruikt worden om deze controle niet toe te passen.  Of dat nu vanuit een ziekenhuis of een zorgverzekeraarsoptiek is. Een van onze motto’s is dat een Business Controller zich bezighoudt met “to kill economic value destruction”.  Er gaan miljarden om in deze sector, dus is de veronderstelling gerechtvaardigd dat er waarde vernietiging plaats vindt. De vraag die wij als BusinessController.nu hebben is of de Business Controllers in deze sector de tijd nemen/krijgen om op onderzoek uit te gaan. De uitkomsten van het onderzoek suggereren duidelijk van niet. Sterker wij krijgen het gevoel dat het controleren van de uitgaven wordt gezien als een druppel op een gloeiende plaat. Business Controllers in de zorg recht uw rug en laat u zien en horen! En Den Haag zorg nu eens echt voor versimpeling van de wet- en regelgeving. Overleg ook eens met Business Controllers uit de sector en vereenvoudig de financieringsstructuur? Ja we schieten nu vanuit de heup, maar deze voelt beter als de aanname van de druppel op de gloeiende plaat…. http://fd.nl/economie-politiek/842493-1310/uitgaven-ziekenhuizen-onvoldoende-gecontroleerd http://www.nrc.nl/nieuws/2013/10/28/geen-prikkel-bij-ziekenhuizen-om-kosten-zorg-te-controleren/

Inhoudsloze krantenartikelen: vandaag Franse Wijn Export + 9%

Zelfs business controllers kunnen last hebben van beroepsdeformatie. Zo wordt de schrijver van dit stuk dagelijks gek van incomplete artikelen in de dagbladen. Vandaag in de Financïele Telegraaf een mooi voorbeeld. De Franse wijn export groeit in 2012 in Euro met 9% in tov 2009, 2010 en 2011. En net zoals we bij bedrijven altijd willen weten waarom getallen zijn zoals ze zijn, zo ook met die van de Franse wijn export. Waren 2009 t/m 2011 gewoon slechte wijn jaren en was de 2011 oogst erg goed waardoor handelaren massaal insloegen en de prijs opdreven ? Is het een volume effect (meer flessen), currency, speculatie,  of wat dan ook?  En wat betekent dat dan voor de export verwachting 2013 ? De Telegraaf komt niet verder dan “volumegroei in het hogere segment richting de Oriënt”, hetgeen al meer is dan de veelvoud van andere krantenartikelen met korte omzet of winst statements over bedrijven. We zoeken dan graag naar het waarom en de mogelijkheid om het in context te plaatsen.  Want was die 9% groei in wijn misschien niet veel te laag gezien de kwaliteit van de oogst in najaar 2011 ? De Belgische krant De Morgen weet in ieder geval nog te melden dat de groei niet voor rekening komt voor Nederland. Wij importeren vooral het ultra goedkope segment (2 tot 5 euro).  Nog verder gezocht op internet en gevonden dat de Franse wijn productie in 2011 en 2012 niet extreem goed was van kwaliteit maar wel hoog in oogstvolume in 2011, terwijl in 2012 duidelijk werd dat de 2012 oogst niet best zou zijn qua volume als gevolg van extreme weersomstandigheden. Kijk, en dat maakt het artikel in De Telegraaf opeens leesbaar. Hoge productie uit het 2011 oogstjaar en slechte verwachtingen van het 2012 oogstjaar hebben geresulteerd in 9% groei in omzet in 2012, met name naar De Oriënt. Ze zijn vast niet (jaar over jaar) 9% meer wijn gaan drinken maar hebben goed ingeslagen en dat zal de prijs ietwat hebben opgedreven.  Na het lezen van deze comments kijkt u vast met ons uit naar de export cijfers 2013.  En om alvast in de stemming te komen trekken wij een fles Médoc uit 2009 open. http://www.demorgen.be/dm/nl/996/Economie/article/detail/1728210/2013/10/23/Uitvoer-van-Franse-wijn-piekt.dhtml

Groene stroom bedreigt grote energiebedrijven: mazzel of gebrek aan business control?

De kranten stonden er paar jaar geleden bol mee. Het is een schande dat de overheid de netwerk en leveringsbedrijven gaat scheiden. Hoe helpen we onze trots, de energie maatschappijen om zeep. En belachelijk dat we de leveringsbedrijven verkopen aan buitenlandse energie maatschappijen. Wat doet dat met de prijs en of de werkgelegenheid? En geeft de overheid haar lucratieve stroom van dividend niet te vroeg op in ruil voor cash? De energiereuzen vanuit alle landen vlogen als aasgieren over ons land. En ze hebben toegeslagen. De vragen die bij ons echter opkomen bij het lezen van dit artikel is of de overheid het wel zo verkeerd heeft gezien of hebben ze gewoon geluk gehad? En hebben de bestuurders van de energiemaatschappijen wel of niet naar hun Business Controllers geluisterd? Of hebben de Business Controllers zich vanwege compliance activiteiten en/of interne synergie voordelen behalen zich te weinig bezig gehouden met de te verwachten trends? Of zijn de te verwachten trends vanwege interne druk afgezwakt? Wat ons in ieder geval opvalt is dat er in Nederland door het stevig investeren in bouwen van nieuwe centrales, de inzakkende vraag als gevolg van de economische malaise en de opkomst van lokale groene energie opwekking de energiemaatschappijen heeft overvallen. Interessant. Daar komt nog bij dat deze grote Europese energiemaatschappijen nu een lobby gaan starten om het ongebreidelde tempo van groene gesubsidieerde stroom aan banden te leggen, alsof deze subsidie niet al een tijd bestaat. Voor ons is in ieder geval duidelijk dat Business Control niet haar plek heeft ingenomen of dat er onvoldoende naar is geluisterd. Kortom als de subsidiekraan van de overheid op zonnepanelen weer opengaat op 1 januari 2014 leggen wij onze daken vol met zonnepanelen. Just in case ze weer een paar trends missen…. http://fd.nl/ondernemen/606675-1310/groene-stroom-bedreigt-energiebedrijven

Wat leren we van de niet aanwezige Business Controllers bij OAD

In praktijk zijn veel loondienst managers en (business) controllers nog teveel bezig met getallen, optimalisatie van interne doelen en totaal irrelevante lijstjes met prioriteiten waar met name grotere bedrijven goed in zijn.  Hier verscheen deze week ook nog een boek over (Stop met Stapelen). Weinig Business Controllers zijn in staat om hoofd en agenda leeg te maken teneinde de echte risico’s te benoemen en zodanig hard op de agenda te krijgen dat ze aandacht krijgen. Echt succes komt door vrij denken over opportunity’s en echte ellende komt door het gebrek aan rust om de risico’s in de gaten te houden. Over OAD is al veel geschreven en natuurlijk is het model met standaard reizen die via reisbureaus aan de man worden gebracht ten dode opgeschreven. De hamvraag is echter wat de overgebleven spelers hiermee doen. Ik hoorde een prachtig verhaal deze week. De ouders van een vriend van me zijn 50 jaar getrouwd en willende hele familie meenemen voor een 2 weken vakantie trip naar 2 Griekse eilanden. Met het vliegtuig naar een eiland, met een boot naar het tweede eiland, daar weer een week hotel en dan terugvliegen. Budget Euro 30,000 zonder de noodzaak korting te krijgen of vast te zitten aan exacte data. Ze willen gewoon snel boeken voor komende zomer zodat de hele familie de data kan vastleggen. En u raadt het al: onmogelijk om dit te doen bij een willekeurige grote reisorganisatie. Prachtige reisbureaus, brochures, tientallen mensen achter de balie of in het call center.  Maar ” het systeem” maakt het onmogelijk om voorlopig iets anders te boeken dan de voorgeprogrammeerde zaken.  Bent u toevallig Business Controller bij Arke of Neckermann ? In het belang van uw organisatie een eigen carrière ook, graag uw prioriteiten lijstjes uit het raam gooien en ervoor zorg dragen dat het hele systeem omgaat voordat u de volgende bent. In de Telegraaf een prachtig artikel over elkaar de bal toeschuivende netwerkjes die nu cirkelen rondom de boedel. Nog even wachten op het artikel over de volgende reisorganisatie die omvalt. http://www.telegraaf.nl/dft/nieuws_dft/21969025/__Kritiek_op_bankroet_Oad__.html

Tegengas of meedansen met de DGA?

Boon lanceert nieuwe supermarkt Boon is tevens de eigenaar van 38 MCD-supermarkten. Met die formule is het met name actief in Zuidwest-Nederland. Daarnaast levert het bedrijf aan buurtwinkels met de naam MCD Alledag en voert het nog 22 supermarkten onder eigen naam.  Lees verder..

Erken omzet als cash binnen is

http://www.telegraaf.nl/dft/bedrijven/imtech/21965726/__Duitse_voetbalclub_eist_1_7_miljoen_van_Imtech__.html Samenvattend zouden we de “tone at the top” die ongeschreven integriteitsregels ons voorschrijven kunnen vertalen als “geen dingen doen die je liever niet in De Telegraaf terugziet, ook al zijn ze juridisch niet illegaal”. Dat maakt vervolgens het lezen van financiële pagina’s van De Telegraaf erg interessant, want daar vindt u de randgevallen. Van de week ging het over Imtech. Lees verder..

ADHD kliniek out of touch

Een prachtige gezondheidskliniek failliet door het ontbreken van de meest simpele vorm van Business Control, een degelijke planning van kasstromen. Waarschijnlijk hadden ze wel een liquiditeitsplanning maar klopte deze helemaal niet en kwamen ze daar pas te laat achter. Voor dat laatste kan het algemeen management zich wel schamen. We zijn niet onder de indruk van het statement dat er geen sprake was van financieel wanbeleid, maar slechts van een liquiditeitsprobleem. http://medischcontact.artsennet.nl/nieuws-26/nieuwsbericht/132736/bankroet-door-foute-dbcadministratie.htm http://www.parool.nl/parool/nl/265/GEZONDHEID-WETENSCHAP/article/detail/3409870/2013/03/15/Adhd-kliniek-The-Busy-People-failliet-door-liquiditeitsproblemen.dhtml  Lees verder..

Kill economic value destruction samen met ons

Wij lanceren Business Controller.nu

Kill economic value destruction Dat is ons statement. Hiermee moet in onze ogen iedere Business Controller zich bezighouden. Een kwestie welke men tweeledig kan bekijken. Ofwel de Business Controller is bezig met de vraag: waar gooien we hier geld weg binnen onze organisatie? Dan wel met de vraag: hoe voorzie ik de beslissingnemers continue van de meest cruciale info die nodig is om waarde te creëren? Lees verder..

Nieuws

OPPORTUNITY DENKEN , IMPACT MAKEN

Een echte Businesscontroller…

Lees meer...

Financial Control versus Business Control.

Impact vanuit Finance….

Lees meer...

Baat het niet dan schaadt het

Soms moet je een lans breken en je stoute schoenen aantrekken en wat vinden van wat je algemeen waarneemt in Nederland.

Lees meer...

Contact

info@businesscontroller.nu +31 (0)85 – 48 98 485 Of laat uw gegevens achter. Wij nemen zo spoedig mogelijk contact met u op!